從最初的“嘎斯”輕卡到上世紀80年代的日本五十玲，再到今天的自主品牌，中國輕卡已經(jīng)走過(guò)了足足50年。50多年的歷史是中國汽車(chē)工業(yè)引進(jìn)、消化吸收再創(chuàng )新的縮影，50多年的風(fēng)雨砥礪也使中國輕卡獲得了長(cháng)足的發(fā)展。但歷史終歸是歷史，回顧歷史，展望未來(lái)，在油價(jià)節節高升、市場(chǎng)日益飽和、環(huán)保壓力越來(lái)越大的今天我們不得不面對一個(gè)新問(wèn)題，中國的輕卡企業(yè)該如何尋求新的活力，注入新的生機，開(kāi)創(chuàng )全新的局面。奧運來(lái)臨之際，記者就此專(zhuān)程采訪(fǎng)了北汽福田時(shí)代品牌總經(jīng)理、IT總監楊國濤。
直面壓力 主動(dòng)出擊尋求新出路
從歐II到歐III對每一款汽車(chē)產(chǎn)品都意味著(zhù)技術(shù)層次的提升和成本的增加，并直接影響終端客戶(hù)，下半年輕卡市場(chǎng)的銷(xiāo)售量或許會(huì )產(chǎn)生較大的影響。
與國II排放標準相比，輕卡發(fā)動(dòng)機燃油噴射系統在技術(shù)性能上發(fā)生明顯的變化，目前國III發(fā)動(dòng)機主要采用高壓共軌和電控單體泵兩種技術(shù)路線(xiàn)；國III法規的實(shí)施，將直接導致車(chē)輛成本大幅增加，尤其是經(jīng)濟型輕卡產(chǎn)品成本平均要增加1.5—2萬(wàn)元。
目前國內城市、城鄉結合部、農村三大板塊對輕卡產(chǎn)品的需求各占到了1/3，農村及城鄉結合部需求以經(jīng)濟型產(chǎn)品為主。因此，國III排放法規的實(shí)施，將對中國輕卡市場(chǎng)產(chǎn)生不小的影響。下半年國家將進(jìn)一步加大對宏觀(guān)經(jīng)濟的調控力度，原材料、燃油價(jià)格進(jìn)一步提高，整體輕卡市場(chǎng)需求將受到一定的抑制，同時(shí)在市場(chǎng)需求結構也將發(fā)生較大的變化。一方面由于國III車(chē)輛成本的大幅上漲，部分農村用戶(hù)迫于成本壓力，需求轉移；另一方面國III法規的實(shí)施將進(jìn)一步加快對產(chǎn)品技術(shù)的升級步伐，中高檔產(chǎn)品比重將得到明顯的提高。時(shí)代輕卡今年的年度銷(xiāo)售目標為12萬(wàn)輛，1—6月份已完成68202輛，完成年度經(jīng)營(yíng)計劃56.8%，同比增長(cháng)24.6%。
面對目前國III標準的實(shí)施和油價(jià)偏高等原因，不少輕卡企業(yè)的負責人都表示面臨很大壓力，輕卡企業(yè)該如何積極應對這些問(wèn)題。
楊國濤回答：“我國的輕卡行業(yè)從最初的引進(jìn)消化吸收再到后期的自主創(chuàng )新，幾十年來(lái)發(fā)展的速度一直比較快，但目前的市場(chǎng)飽和度已經(jīng)相對較高，輕卡行業(yè)的發(fā)展也相對減緩。目前的油價(jià)上漲和尾氣排放等問(wèn)題更是令行業(yè)的發(fā)展有一定的難度。但我認為油價(jià)并不是一個(gè)行業(yè)甚至一個(gè)國家所能決定的，從長(cháng)期看，國際油價(jià)高位運行的可能性比較大，而環(huán)保問(wèn)題是我們必須要解決的問(wèn)題，因此可以這么說(shuō)，目前的困難是必然的和不可避免的，對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，要想在相對復雜的市場(chǎng)中求發(fā)展就必須要發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，積極需求解決辦法。我個(gè)人認為，目前輕卡行業(yè)在內部管理、流程控制上還相對落后，我們有必要在這些方面加強管理，控制成本，以緩沖當前油價(jià)等因素帶來(lái)的壓力，為企業(yè)的戰略調整贏(yíng)得時(shí)間，也為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展探索一些經(jīng)驗�！�
立足產(chǎn)業(yè)信息化 努力開(kāi)創(chuàng )新行業(yè)局面
福田汽車(chē)在信息管理和物流成本管理方面的優(yōu)勢如下：
首先，信息系統已經(jīng)覆蓋了物流管理全過(guò)程，對入廠(chǎng)物流、廠(chǎng)內物流進(jìn)行了有效的管理，通過(guò)看板拉動(dòng)了物料移動(dòng)，物料的移動(dòng)做到分時(shí)區、按順序到工位，與產(chǎn)品訂單結合起來(lái)，保證產(chǎn)品交貨期及成本控制。
其次，通過(guò)信息系統實(shí)施改變了以前票據“滿(mǎn)天飛”狀況，實(shí)現了一票到底，網(wǎng)上財務(wù)對賬等。供應商在網(wǎng)上獲取采購訂單，網(wǎng)上打印送貨看板，實(shí)時(shí)查詢(xún)各自物料庫存情況，發(fā)票校驗都在我們SRM系統內完成，使供應商節約了大量人力及物力，對物流各環(huán)節的成本壓縮提供基礎。
IT技術(shù)應用到汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，是一件起步較晚的事情，當時(shí)在北汽福田推廣信息化管理同樣遇到了困難：
一是數據關(guān)。福田汽車(chē)發(fā)展速度較快，產(chǎn)品為了更好的滿(mǎn)足用戶(hù)需求，更新?lián)Q代較快，在前幾年產(chǎn)品數據管理上存在問(wèn)題，這對企業(yè)信息化實(shí)施是很大的制約與潛在危險。我們從2003年起，用了近4年的時(shí)間完成了產(chǎn)品數據標準化工作，從整車(chē)編碼到產(chǎn)品BOM結構搭建都進(jìn)行根本性變革，到目前為止，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)制造、采購物流、售后服務(wù)數據都已經(jīng)用信息系統進(jìn)行有效科學(xué)管理。
二是流程關(guān)。其實(shí)企業(yè)信息化直白的說(shuō)就是管理企業(yè)中最有價(jià)值的信息，這些信息分布在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，流程是企業(yè)運營(yíng)的基礎，所以每個(gè)信息化建設項目都要對業(yè)務(wù)流程現狀進(jìn)行梳理，并對存在問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)，最難就是把這些改進(jìn)意見(jiàn)真正落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，讓信息系統固化這些流程，使企業(yè)運營(yíng)標準化、規范化，這個(gè)過(guò)程就會(huì )對有些部門(mén)、有些個(gè)人產(chǎn)生利益、原則等方面的沖突，所以碰撞是不可避免的，這個(gè)時(shí)候就要求信息化實(shí)施人員善于協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)做好流程再造工作，才能保證信息系統成功的實(shí)施。
三是人才關(guān)。企業(yè)信息化建設需要各類(lèi)人才的投入，雖然社會(huì )從事IT技術(shù)工作較多，但適合企業(yè)信息化建設人才并不太多，我們需要的是熟業(yè)務(wù)、懂技術(shù)、會(huì )管理的復合型人才，我們也是按照這個(gè)標準培養自己的IT人才隊伍。人才流失也是企業(yè)信息化建設阻礙，因此人才梯隊建設是我們當前工作重點(diǎn)之一。
福田汽車(chē)通過(guò)近幾年信息化建設基本完成我們“十一五”期間信息化建設系統部署，已達到了從研發(fā)到銷(xiāo)售、售后服務(wù)管理全過(guò)程的IT技術(shù)應用。福田汽車(chē)在研發(fā)方面，從產(chǎn)品的設計，三維設計軟件集成，更改單管理，電子圖檔的發(fā)放，協(xié)同的汽車(chē)開(kāi)發(fā)流程，具有知識管理的汽車(chē)開(kāi)發(fā)系統，建立以福田汽車(chē)研究院為中心的，集成專(zhuān)業(yè)中心異地協(xié)同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的環(huán)境，這樣的環(huán)境是依靠PLM平臺，如果沒(méi)有這樣的平臺，福田沒(méi)法實(shí)現以上這些功能的集成。
在數據方面結合福田汽車(chē)產(chǎn)業(yè)模式，福田形成了從PLM+FTPDMS+CAPP這么一個(gè)數據流的統一的信息系統。在生產(chǎn)和采購方面，實(shí)現了多品種小批量定制式的生產(chǎn)。在整車(chē)銷(xiāo)售和經(jīng)銷(xiāo)商管理方面，改變了傳統的經(jīng)營(yíng)方式，從經(jīng)銷(xiāo)商的管理，到福田汽車(chē)內部的分銷(xiāo)管理、整車(chē)倉儲管理、商品車(chē)運輸管理，和集團公司財務(wù)系統的集成，呼叫中心和配件服務(wù)系統的集成，實(shí)現了一體化的信息傳遞，銷(xiāo)售方面實(shí)現了統一和規范化的統一運作流程，財務(wù)的職能由傳統結果控制轉換成實(shí)時(shí)的控制。
因此這個(gè)平臺使整個(gè)的經(jīng)銷(xiāo)商庫存的管理、發(fā)車(chē)的管理等等實(shí)現了以訂單為導向的運營(yíng)模式，實(shí)現了統一的結算中心，引入了經(jīng)銷(xiāo)商信用管理，建立了財務(wù)管控機制，這種財務(wù)管控機制，大大減少了以前傳統方式的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的防范能力，取消了分公司的財務(wù)管理職能，建立了統一的結算中心。這方面不僅是在財務(wù)管理上，同樣在效率上也由原來(lái)的60多人減到18人，人工效率得到大幅提升。
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