金融危機對一汽旗下的合資公司一汽大眾、一汽豐田和已改制的公司一汽轎車(chē)、一汽夏利而言，是場(chǎng)感冒，危機一過(guò)還能滿(mǎn)面春風(fēng)，但對于沒(méi)有改制的一汽解放和一汽客車(chē)而言，則是催化劑，讓它們加速遠離曾經(jīng)的輝煌。如今，它們在享受?chē)已a貼的同時(shí)，必須經(jīng)歷徹底的變革，方能走出目前的困境

　　王師傅在一汽吉林輕型車(chē)廠(chǎng)當了一輩子的工人。春節后，他看到工廠(chǎng)里生產(chǎn)線(xiàn)又紅火起來(lái)，月產(chǎn)量從2008年下半年慘淡的2000臺左右，提高到4500臺。這讓他想起了工廠(chǎng)10年前的輝煌：當時(shí)，著(zhù)名的北京“面的”黃標車(chē)就出產(chǎn)自這里，那時(shí)的月產(chǎn)量能達到9000臺。

　　他聽(tīng)說(shuō)這是政府決心振興汽車(chē)產(chǎn)業(yè)——“汽車(chē)下鄉”給買(mǎi)車(chē)農民的補貼甚至能達到5000-7000元/臺。

　　王師傅心里明白，這對汽車(chē)企業(yè)雖然是一針強心劑，但拉動(dòng)的銷(xiāo)售效果有限。他們生產(chǎn)的“一汽佳寶”輕型車(chē)，每臺的利潤僅在1000元左右，月產(chǎn)量至少達到7000臺，工廠(chǎng)的效益才會(huì )轉好。

　　振興計劃雖好，但并不能化解這個(gè)工廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)不善、銷(xiāo)售乏力的根本問(wèn)題。

　　顯赫背后的憂(yōu)慮

　　長(cháng)春是中國汽車(chē)工業(yè)的源頭，毛澤東遒勁的“第一汽車(chē)集團”的題字，就刻在一輛解放卡車(chē)的石雕下，這昭示著(zhù)“共和國長(cháng)子”的歷史和光榮?，F在的一汽集團也是中國三大汽車(chē)集團之首，中國汽車(chē)業(yè)的龍頭。

　　春節后，配合中央的“汽車(chē)下鄉”補貼政策，吉林省政府也撥出1億元專(zhuān)款，對購買(mǎi)一汽集團汽車(chē)的農民給予補貼，之后，中央鼓勵新能源車(chē)的政策緊跟著(zhù)出臺，1月份汽車(chē)銷(xiāo)售數據不斷提升，報紙、電視和網(wǎng)絡(luò )上一片形勢大好的宣傳，汽車(chē)業(yè)板塊的股票也不斷漲停，一汽集團乃至全國汽車(chē)行業(yè)似乎已重歸燦爛。

　　但實(shí)際情況不能不讓人憂(yōu)慮……

　　接受《證券日報》采訪(fǎng)時(shí)，一位一汽高層說(shuō)，集團2009年的計劃要比往年少了一半，年初計劃也很謹慎，以確保集團的資金鏈。即使在“振興汽車(chē)產(chǎn)業(yè)規劃”出臺后，集團仍會(huì )控制產(chǎn)量與庫存，不會(huì )因此大量生產(chǎn)。

　　在被長(cháng)春當地人稱(chēng)為“汽車(chē)廠(chǎng)”的龐大的一汽集團廠(chǎng)區，這個(gè)春節過(guò)得尤其安靜。出租車(chē)司機李師傅記得，往年初四前后，這里就布滿(mǎn)了繁忙的藍衣服的一汽集團員工，而今年，解放的員工們放假能放到初七，一汽大眾在檢修設備，而一汽客車(chē)的員工們甚至放假放到年十五之后，整個(gè)廠(chǎng)區一片冷清。

　　與去年的繁華相比，今年的“藍衣服”們也少了許多。一汽的藍衣服中，有一部分是勞務(wù)工，合同一年一簽，“去年效益下滑得很慘，減產(chǎn)使工廠(chǎng)停止續簽勞務(wù)工的合同，雖然不算裁人，但實(shí)際上造成很多工人失業(yè)。這是國有企業(yè)普遍存在的現象。”一位一汽解放青島公司的工作人員告訴記者。

　　李師傅就是從長(cháng)春派格汽車(chē)塑料技術(shù)有限公司下來(lái)的，這家中德合資的公司給一汽大眾的邁騰、速騰、奧迪、途銳、寶來(lái)等車(chē)型提供零部件，擁有國內最先進(jìn)的機器設備，但是2008年7-9月，一汽大眾曾一度停產(chǎn)，他們工廠(chǎng)隨之遭遇寒冬，“現在的產(chǎn)量和效益也就相當于去年同期的三分之一，許多一線(xiàn)工人最慘時(shí)的月工資只有300-400元”，李師傅就干脆轉行給人開(kāi)出租車(chē)“賣(mài)手腕子”謀生。與李師傅一同離開(kāi)的，還有他的十幾個(gè)工友和幾名高層領(lǐng)導。但是，最慘的還不是他們。

　　一汽集團旗下的子公司可分為三類(lèi)：一類(lèi)是合資子公司，以一汽大眾、一汽豐田為代表;第二類(lèi)是已經(jīng)完成體制改革甚至已經(jīng)上市的子公司，以一汽轎車(chē)、一汽富維、一汽夏利為代表;第三類(lèi)是沒(méi)有進(jìn)行體制改革的全資子公司，大多數歷史悠久并有著(zhù)輝煌的過(guò)去，其中以一汽解放、一汽客車(chē)為代表，這兩家公司曾一度擁有中國卡車(chē)和客車(chē)市場(chǎng)半壁江山。

　　對于前兩類(lèi)，金融危機是場(chǎng)感冒，確實(shí)帶來(lái)影響，造成減產(chǎn)，但由于原來(lái)體質(zhì)相對健康，具備相對良好的管理、盈利平衡點(diǎn)和品牌，只要挺過(guò)寒冬，就還能滿(mǎn)面春風(fēng)，他們的零部件廠(chǎng)也能隨之得救。

　　但是對于第三類(lèi)，金融危機則是催化劑，加速他們的下滑，加速他們遠離曾經(jīng)的輝煌。

　　行業(yè)不景氣，非上市資產(chǎn)不斷縮水，給一汽集團敲了一記警鐘 圖/CFP

　　一汽解放體系中效益排前列的青島子公司，其現在的境況與去年是天壤之別。2008年3月，最高月產(chǎn)量能達到1萬(wàn)輛，而今，只有2000輛左右的產(chǎn)量，春節前最低，只有一千多輛的產(chǎn)量。自然，員工工資也隨之降低到原來(lái)三分之一的水平。旁邊的零部件廠(chǎng)的情況則更是哀鴻遍野。

　　更讓人擔憂(yōu)的是，中國汽車(chē)業(yè)的老大哥一汽解放公司，2000年前后，一汽解放卡車(chē)的市場(chǎng)占有率能達到50%左右，盤(pán)踞著(zhù)半壁江山。然而這幾年競爭下來(lái)，如今一汽解放的市場(chǎng)份額銳減到20%。“福田剛開(kāi)始的目標是跟著(zhù)解放學(xué)，跟解放搶市場(chǎng)。福田以前是生產(chǎn)輕型車(chē)和農用車(chē)，卡車(chē)沒(méi)什么技術(shù)也沒(méi)有經(jīng)驗，但后來(lái)，慢慢做起來(lái)了，并做出了歐曼，年產(chǎn)將近6萬(wàn)輛，之后就是解放跟著(zhù)福田學(xué)了，把人家歐曼的車(chē)買(mǎi)過(guò)來(lái)，看人家有什么先進(jìn)的地方，跟人家學(xué)。目前，福田與戴姆勒奔馳剛達成合作，這樣，福田有了奔馳的技術(shù)平臺還有了資金支持，解放的前途更加堪憂(yōu)……”一汽解放青島公司的一位內部人士說(shuō)。

　　而一汽客車(chē)的境遇則更加窘迫。一汽客車(chē)的工廠(chǎng)大門(mén)前現在醒目地貼著(zhù)“打贏(yíng)改革經(jīng)營(yíng)求生存攻堅戰”的橫幅。據一位一汽客車(chē)公司原高層透露，一汽客車(chē)2008年虧損達到9000萬(wàn)元，并且品牌和市場(chǎng)地位已經(jīng)遠遠被大小金龍、宇通等企業(yè)甩在后邊。要知道，在中國客車(chē)市場(chǎng)剛剛起步的時(shí)候，國內幾乎所有的客車(chē)用的都是這里生產(chǎn)的底盤(pán)產(chǎn)品，把這里的底盤(pán)拉回去，再在上邊根據一汽的底盤(pán)安裝客車(chē)車(chē)身。

　　國企病

　　比王師傅和李師傅幸運，本科畢業(yè)的小劉是新一代的汽車(chē)人。他一進(jìn)入到一汽的生產(chǎn)線(xiàn)上，就可以拿到干了一輩子的王師傅和李師傅同樣的工資，也不必再走什么拜師學(xué)藝的老套路，在1970年代，高級工人的工資甚至能超過(guò)管理人員。

　　但是，他有時(shí)依然想不通：為什么負責生產(chǎn)的經(jīng)理根本沒(méi)有耐心聽(tīng)他解釋機器的和設備的工藝，也根本不在乎他觀(guān)察到的質(zhì)量漏洞，“有些生產(chǎn)經(jīng)理根本不懂技術(shù)，只是一味讓我們按他的要求完成數量，其實(shí)很多工藝是可以調整的。不懂行的領(lǐng)導瞎指揮，很打擊工人的積極性。”小劉說(shuō)。

　　離小劉工作的地方不遠處是一汽客車(chē)公司，這是2002年成立的新公司，一汽集團在這個(gè)新公司里整合了底盤(pán)廠(chǎng)、無(wú)錫客車(chē)廠(chǎng)、大連客車(chē)廠(chǎng)，這些公司原來(lái)都是各自為政，本來(lái)效益還都可以，但合并之后，公司效益卻開(kāi)始滑坡。

　　“剛合并的時(shí)候，大連客車(chē)廠(chǎng)效益不好，公司決策讓底盤(pán)廠(chǎng)支持大連廠(chǎng)，對其提供底盤(pán)，結果很快，就把底盤(pán)廠(chǎng)拖入窘境;大連廠(chǎng)沒(méi)有車(chē)型，就讓有研究能力的無(wú)錫把研究成果與大連廠(chǎng)分享，但大連廠(chǎng)與無(wú)錫廠(chǎng)還是處于競爭的關(guān)系，在某些訂單上甚至爭搶得面紅耳赤。”一位一汽客車(chē)原高層告訴南方周末記者。

　　客車(chē)公司幾任經(jīng)理都是生產(chǎn)處出身，“搞生產(chǎn)的人，特點(diǎn)就是強勢、強硬，甚至固執，不懂行，并不了解客車(chē)市場(chǎng)的競爭規律。”原一汽客車(chē)公司高層說(shuō)。

　　合并成一家之后，搞整體銷(xiāo)售，要求無(wú)錫廠(chǎng)和大連廠(chǎng)銷(xiāo)售的客車(chē)必須采用底盤(pán)廠(chǎng)的底盤(pán)。但客車(chē)是個(gè)銷(xiāo)售個(gè)性化很強的市場(chǎng)，行業(yè)內的規則是客車(chē)廠(chǎng)根據客戶(hù)的要求配置產(chǎn)品。但是，一汽客車(chē)公司只準用一汽底盤(pán)的硬性規定，無(wú)形中就把許多訂單拒之門(mén)外，在金龍、宇通等廠(chǎng)家靈活積極的市場(chǎng)表現下，效益每況愈下。

　　原來(lái)每年效益能有500萬(wàn)-600萬(wàn)元的無(wú)錫廠(chǎng)，編入一汽客車(chē)公司后，業(yè)績(jì)不斷下滑，“2008年負債已過(guò)億，2008年虧損 6000萬(wàn)元”。

　　一汽解放同樣面臨類(lèi)似的問(wèn)題，一汽解放系統中，青島分公司是盈利能力最強的，2002-2003年試著(zhù)搞過(guò)幾次整體銷(xiāo)售，但最終還是分開(kāi)了，“銷(xiāo)售的理念和方式不同，長(cháng)春那邊是批量生產(chǎn)銷(xiāo)售，我們是個(gè)性化銷(xiāo)售，”一位青島分廠(chǎng)內部人士透露，“作為客戶(hù)，肯定愿意選擇尊重他們需求的，而長(cháng)春那邊就是提供統一車(chē)型，讓客戶(hù)選。整體銷(xiāo)售后，要求我們也那么做，結果業(yè)績(jì)下滑，我們就重新恢復了自己銷(xiāo)售。”

　　其實(shí)，小劉想不通的事情遠遠不止于此，他不明白為什么總共五十多工人的車(chē)間里，要配備一個(gè)主任、一個(gè)副主任、一個(gè)調度、一個(gè)段長(cháng)，還包括20-30名技術(shù)人員。真正干活的是藍衣服的工人，他們在生產(chǎn)線(xiàn)的攝像頭前，一刻不得偷懶的靠掙工分謀生，但工資更高的技術(shù)人員沒(méi)事的時(shí)候，可以在電腦上打游戲。他同學(xué)小楊工作的一汽吉林市輕型車(chē)廠(chǎng)情況一樣，三千多人的工廠(chǎng)，只有一半是藍衣服的工人，這種情況在各個(gè)分公司里普遍存在。

　　如今，小楊工作的一汽吉林市輕型車(chē)廠(chǎng)已經(jīng)連年虧損，兩年前開(kāi)始研究新車(chē)V70，但是，依然沒(méi)能改變市場(chǎng)被上汽通用五菱所蠶食的結果。“我們研制的太慢了，研究了2年，但是人家的新車(chē)半年前就出來(lái)了，”小楊說(shuō)，“去年最慘的時(shí)候一個(gè)月工人放將近半個(gè)月的假，2008年虧損上億。”

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　　繼續改制

　　“結果就是成立公司反倒不如不成立公司，派了領(lǐng)導反倒不如不派領(lǐng)導。一汽大眾、一汽豐田等工廠(chǎng)，一汽集團是不用操心的，派去干部就行，有外國人幫著(zhù)管理和賺錢(qián)，可第三類(lèi)這些沒(méi)有改制的公司，是每況愈下，日益淪為集團的不良資產(chǎn)。”一位一汽原高層說(shuō)。

　　值得思考的是，一汽集團沒(méi)有派領(lǐng)導的柳州特種車(chē)廠(chǎng)，反倒闖出了自己的天地。

　　同樣是國企，但廠(chǎng)長(cháng)陳郁良卻從1992年就開(kāi)始大膽改革，大量減少非生產(chǎn)性人員，突破國企 “一科多長(cháng)”陳規，實(shí)行“一科一長(cháng)”、“一職多能”。管理人員采用直聘式上崗，打破干部與工人的界線(xiàn)，并堅決不招收本廠(chǎng)職工子弟進(jìn)廠(chǎng)。在行銷(xiāo)方面，他率先推出了“點(diǎn)菜制”營(yíng)銷(xiāo)模式，也就是后來(lái)卡車(chē)、客車(chē)、專(zhuān)用車(chē)市場(chǎng)的普遍規則，按客戶(hù)需求選擇底盤(pán)、發(fā)動(dòng)機等配件，從市場(chǎng)出發(fā)。

　　在這樣的管理下，這個(gè)人數不到一汽客車(chē)公司四分之一，總資產(chǎn)不到一汽客車(chē)的五分之一的小廠(chǎng)，年銷(xiāo)售收入卻能超過(guò)25億元，二十多年間總資產(chǎn)提高了57倍。

　　但是，柳州廠(chǎng)的成功卻并沒(méi)能成功復制或推廣到一汽集團其他虧損的某些全資子公司身上。

　　一汽集團似乎從來(lái)也不缺乏人才和技術(shù)。從它流出的人才遍布整個(gè)中國汽車(chē)業(yè)，實(shí)際上，包括通用中國在內的大大小小的汽車(chē)公司，都很容易找到一汽的影子。

　　一汽的汽車(chē)研究院名聲在外。“汽研院的技術(shù)積累讓其他民營(yíng)公司的研究力量基本化為垃圾，無(wú)論什么問(wèn)題，拿回去，肯定都能解決。”從一汽跳出到某民營(yíng)企業(yè)做經(jīng)理的孫先生說(shuō)。

　　但是，就是如此技術(shù)和人才實(shí)力，卻并沒(méi)能形成合力。問(wèn)題的根源似乎只能指向一汽集團的管理和運營(yíng)體制。

　　在一汽內部有句話(huà)——“要想富，找組織部”。一汽集團內部的干部任命權，并非由市場(chǎng)力量決定。

　　在一汽內部，不同效益的子公司，高級經(jīng)理的待遇差距巨大。一汽大眾的高級經(jīng)理待遇要與外國人持平，所以最高。而像一汽客車(chē)、輕型車(chē)這些效益差的工廠(chǎng)，經(jīng)理的年薪也顯得相對較低。所以，在調動(dòng)上，人事權非常重要。

　　但這種人才配置方式對內傷害了企業(yè)高管的積極性，對外，則造成一汽集團產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競爭力下降，甚至影響到企業(yè)品牌形象。宇通客車(chē)有一次組織一個(gè)慶典，請了所有的供貨商和廠(chǎng)家的老總，惟獨沒(méi)有請一汽的，他們說(shuō)，不愿跟國企做買(mǎi)賣(mài)，這代表了業(yè)內很多人的心聲。

　　金融危機使世界汽車(chē)行業(yè)都受到影響，在這樣的寒冬，在擁有豐田和本田的日本，媒體和社會(huì )討論的是借金融危機反省檢討，痛改“大企業(yè)病”?！度毡窘?jīng)濟新聞》指出：通過(guò)這次危機，企業(yè)要牢記，改革是沒(méi)有止境的，必須切實(shí)地不斷推進(jìn)企業(yè)的改革。