客觀(guān)來(lái)看，作為在中國重卡行業(yè)中扮演追趕者角色的華菱重卡，的確沒(méi)有理由在這個(gè)市場(chǎng)寒意依然濃重的年份高枕無(wú)憂(yōu)。2009年上半年重卡的累計銷(xiāo)量以同比下降28%的27.4萬(wàn)輛報收，華菱也以8000輛的銷(xiāo)量困囿在“第三梯隊”中扮演小弟的角色。

　　但敏感人士卻在這看似“穩定”的格局中嗅出了不一樣的氣息。

　　今年夏天，一位重卡企業(yè)老總視察重慶，驚奇地發(fā)現華菱重卡正悄然占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，而在廣東、深圳等華菱的傳統優(yōu)勢市場(chǎng)之外，山東、江蘇、安徽、浙江等地也開(kāi)始出現華菱的影子，華菱品牌的中高端形象也似乎正在被越來(lái)越多的用戶(hù)所認可。

　　中國的重卡市場(chǎng)就是如此——規模的意義仍然停留在市場(chǎng)份額本身，還未成為品牌影響力的根基，而這在客觀(guān)上幫助華菱成就了自己的名聲，盡管每年銷(xiāo)量尚不足兩萬(wàn)輛，但這家從一開(kāi)始就將產(chǎn)品定位于中高端、最終將日系重卡逼進(jìn)死胡同的強悍本土玩家，卻已然成為行業(yè)不可忽視的力量。

　　苦心人，天不負。記者認為，這種力量更像是對華菱董事長(cháng)劉漢如和他的團隊幾年來(lái)自我磨礪的回饋。但是磨礪并沒(méi)有就此結束。

劉漢如

　　快與穩

　　現在看來(lái)，華菱模式或許是重卡領(lǐng)域一個(gè)很難復制的案例，其成長(cháng)的背后隱藏著(zhù)中國本土小規模重卡企業(yè)對自身定位和生存方式的理解和些許的辛酸。

　　政策的變化、產(chǎn)業(yè)的變局顯然都在給作為生產(chǎn)資料的卡車(chē)需求帶來(lái)各種不確定性，嗅覺(jué)是否足夠靈敏、決策是否足夠迅捷，很大程度上決定著(zhù)重卡企業(yè)能夠在市場(chǎng)上搶到多少真金白銀。

　　對于華菱而言，嗅覺(jué)靈敏以及決策快速更多依賴(lài)于劉漢如日行800里的不斷奔波和華菱決策體系的簡(jiǎn)單垂直。作為重卡企業(yè)為數不多“跑”市場(chǎng)一線(xiàn)的總經(jīng)理，自2004年華菱重卡成立以來(lái)，他并沒(méi)有什么時(shí)間喘息——1/4的時(shí)間考察國外市場(chǎng)，1/4的時(shí)間處理公司內部事務(wù)，而在剩下的1/2時(shí)間里，全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商總有機會(huì )看到他眼睛布滿(mǎn)血絲、聲音沙啞的身影。

　　而另一個(gè)不能忽視的關(guān)鍵點(diǎn)在于華菱所嚴格遵循的訂單制生產(chǎn)及全款提車(chē)的規定。

　　要知道，在追求好看銷(xiāo)量數據蔚然成風(fēng)的重卡領(lǐng)域，在只交一兩萬(wàn)元訂金或者沒(méi)有任何抵押就能提車(chē)的當下，這樣看似“死板”的做法意味著(zhù)訂單的損失，因而也就更需要不同尋常的勇氣。

　　但華菱卻因此規避了因應收賬款呆壞而導致的資金鏈危險，從而使企業(yè)擁有了健康的肌理。這一點(diǎn)，在金融危機所帶來(lái)的困境下則開(kāi)始顯現優(yōu)勢——盡管在2009年上半年下滑的大背景下，華菱沒(méi)有好看的增長(cháng)曲線(xiàn)，卻也并未出現許多大型重卡汽車(chē)嚴重下滑的尷尬局面，而一些企業(yè)銷(xiāo)量的下滑則恰恰來(lái)自于無(wú)法承受應收賬款的巨大資金壓力而收縮放車(chē)量。

　　對于經(jīng)過(guò)5年市場(chǎng)磨礪的劉漢如，顯然對這種“穩”感到不滿(mǎn)足，他要在未來(lái)兩三年內將華菱帶到一個(gè)更高的位置就必須有所規劃和行動(dòng)。[next]

　　細分市場(chǎng)

　　2009年7月23日，在西安舉行的華菱汽車(chē)全國經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)研討會(huì )上，這個(gè)拼命三郎似的老總斗志昂揚，他向《汽車(chē)商業(yè)評論》如此描述自己的規劃——今年逼平同屬第三梯隊的紅巖重卡，明年趕超北奔重卡。2008年這兩家企業(yè)全年銷(xiāo)量各自為23000輛和25000輛。

　　這意味著(zhù)華菱選擇的是一場(chǎng)涉及多重能力的較量，要想爭取時(shí)間，華菱必須從中確立重點(diǎn)，統一性與靈活性兼顧的市場(chǎng)策略及產(chǎn)品是這個(gè)重點(diǎn)的核心。

　　這次，劉漢如有備而來(lái)。

　　研討會(huì )上重點(diǎn)推介的中重卡系列新品——華菱之星，專(zhuān)門(mén)針對計重收費而開(kāi)發(fā)，它以輕量化和低于華菱重卡一至兩萬(wàn)元的價(jià)格主戰物流市場(chǎng)，而今年上市的高端產(chǎn)品星凱馬則將在繼續完善后主要俘獲高端用戶(hù)，原有的華菱重卡在原有價(jià)格不變的基礎上進(jìn)一步提升質(zhì)量。

　　按照劉漢如的規劃，三個(gè)不同層次的產(chǎn)品布局探入每一個(gè)細分市場(chǎng)，若無(wú)意外，華菱有望今明兩年在傳統重卡勢力中突圍，走出第三梯隊的困囿。

　　本質(zhì)上，華菱尋求突破是市場(chǎng)發(fā)展和企業(yè)前行的一種必須，而除了銷(xiāo)量提升，擺在劉漢如面前的另一件重要的功課在于，既然定位于中高端產(chǎn)品，就必須要打造新的產(chǎn)品與形象，與市場(chǎng)上的國際品牌一爭高下。

　　開(kāi)始意識到品牌、文化及制度重要性的華菱，要如何在抗擊同業(yè)競爭的同時(shí)完成自己的全新的品牌塑造?

　　內外兼修

　　對于華菱來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)在供應及經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)管理體系上缺乏足夠有效的管理成為品牌實(shí)力提升的瓶頸。眾所周知，誰(shuí)能擁有一個(gè)網(wǎng)絡(luò )性能強大的產(chǎn)品及服務(wù)，誰(shuí)就等于擁有了一個(gè)面向市場(chǎng)的、令傳統優(yōu)勢卡車(chē)企業(yè)失色的戰略要塞。

　　但對于長(cháng)期以來(lái)相對松散的網(wǎng)絡(luò )，華菱的系統整合并不容易。劉漢如的思路是推行“1-2-3”的重卡銷(xiāo)售服務(wù)模式——重點(diǎn)幫助100家經(jīng)銷(xiāo)商，健全他們的服務(wù)體系;建立200家二級經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，擴大市場(chǎng)服務(wù)的面;另外簽約300家網(wǎng)外服務(wù)站，最大限度地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，同時(shí)把供應商與服務(wù)商拉到一起參與一線(xiàn)服務(wù)。

　　這個(gè)平臺的特點(diǎn)在于它可以將所有的擴展功能和本地經(jīng)銷(xiāo)商及供應商相結合，從而使其成為多人協(xié)同作業(yè)的平臺。

　　比如，在服務(wù)難度較大的備件管控方面，華菱集合供應商資源把華菱的備件供應梳理到最佳狀態(tài)，由供應商提供價(jià)格最優(yōu)惠的零部件，在源頭上降低零部件的成本;同時(shí)建立廠(chǎng)家、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商與服務(wù)體系的共享備件網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)這一平臺，把經(jīng)銷(xiāo)商和供應商推向售后服務(wù)的一線(xiàn)。

　　打造大服務(wù)體系則是當下華菱最受矚目的市場(chǎng)行為，而在企業(yè)內部，劉漢如正加緊使華菱從他個(gè)人權威化管理向制度化管理過(guò)渡。5年來(lái)，劉漢如濃重的個(gè)人色彩已經(jīng)深深地烙刻在華菱體系內部，而這也成為尋求企業(yè)可持續發(fā)展的劉漢如最大的擔心之一。

　　現在，華菱內部正在展開(kāi)浩大的自我“修繕”工程，架構學(xué)習型團隊，并通過(guò)各種考評、測試來(lái)幫助員工和管理層提升能力，但作為華菱最核心的資源，老員工及舊有的操作模式如何與現有思路、標準很好地實(shí)現對接，是對劉漢如及華菱管理層不可避免的考驗。

　　無(wú)論如何，2009年對于華菱來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的時(shí)刻，雖然短時(shí)間內它仍然很難顛覆既有的重卡市場(chǎng)格局。