他曾經(jīng)兩次入選央視的中國經(jīng)濟年度人物，但對于現在的他來(lái)說(shuō)，一連串漂亮的跨國并購，已使他在國際資本市場(chǎng)上聲名鵲起。

　　身為山東重工集團（下稱(chēng)“山東重工”）董事長(cháng)，譚旭光有一個(gè)秘密，他從不輕易示人，只有真正懂他的人才知道。這個(gè)秘密藏在他的一句話(huà)中：“山東重工力爭2020年做到3000億，進(jìn)軍世界五百強”，如果將之與“我還有九年退休”放在一起，他的秘密可以解讀為：在我退休前，一定要將山東重工帶進(jìn)世界五百強！

山東重工集團董事長(cháng)譚旭光

　　　三次海外并購，讓他聲名大振，憑他的這股韌勁，他怎會(huì )甘心把這個(gè)任務(wù)留給下一任接替者？面對國內經(jīng)濟增速放緩的大背景，在別人看來(lái)是一個(gè)不利企業(yè)發(fā)展的因素，他卻覺(jué)得是一個(gè)很好的機會(huì )。因為，他平時(shí)的功課已經(jīng)做足，銀行“趴”著(zhù)足夠的現金，五大業(yè)務(wù)板塊訂單逆市上揚。譚旭光當下最關(guān)心的事莫過(guò)于山東重工的國際化戰略，如何快速使山東重工及其旗下的濰柴集團實(shí)現國際化。

　　外界評價(jià)譚旭光，說(shuō)他是一個(gè)有激情的企業(yè)家，素有“譚大膽”之稱(chēng)；譚旭光對自己的評價(jià)則是，“我是一個(gè)追求職業(yè)夢(mèng)想的人”。

　　“資本為紐帶”實(shí)現全球資源配置

　　2012年十一長(cháng)假后的第一個(gè)工作日，山東重工旗下的濰柴集團就召開(kāi)了“走向全球——濰柴集團國際化會(huì )議”，董事長(cháng)譚旭光作了“全力開(kāi)啟集團走向全球的新征程”的講話(huà)。

　　2005年，湘火炬的重組讓譚旭光一時(shí)名噪國內。之后，并購延續到了國際市場(chǎng)：2009年1月，濰柴集團收購具有百年歷史的法國博杜安公司；2012年1月，收購世界豪華游艇制造商意大利法拉帝集團；2012年9月，又斥資7.38億歐元并購德國凱傲集團?？鐕①徸屪T旭光成為歐洲、甚至全球資本市場(chǎng)名人。

　　“濰柴的品牌價(jià)值一下子就升值了50億元人民幣，現在到了歐洲都知道濰柴集團了，都知道譚旭光了。”談起對法拉帝和凱傲集團的并購，譚旭光自豪地告訴記者。

　　從濰柴動(dòng)力上市到對博杜安、法拉帝、凱傲集團這三次并購，特別是戰略重組法拉帝和凱傲集團，譚旭光說(shuō)他真正認識了資本背后的力量，并總結了四句話(huà)：認識資本，搶抓資源，資本擴張，技術(shù)領(lǐng)先。

　　對于中國而言，改革開(kāi)放30多年，最大的成功之一是成為全球制造業(yè)第一大國，但最大的缺憾是，淪為世界加工廠(chǎng)，無(wú)論是支柱產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)品，都缺少核心技術(shù)，更缺少全球化的品牌戰略。

　　正是基于對全球化的深入思考，譚旭光認識到企業(yè)的國際化道路最終體現在全球資源配置上，“而真正實(shí)現全球資源的配置，落腳點(diǎn)還是以資本為紐帶。”

　　“山東重工成立之初，我們就確定了國際化戰略，國際化的內容就是要擁有核心技術(shù)、具備全球競爭力、實(shí)現可持續發(fā)展，進(jìn)軍世界500強這三個(gè)具體形象的目標。”譚旭光清醒地認識到，要成為全球品牌，僅靠一臺一臺地賣(mài)柴油機是不行的。

　　“國際化的道路必須從一般貿易跳到用資本來(lái)控制全球資源。如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但是當我在合適的時(shí)候、合適的環(huán)境、合適的機會(huì )下控制全球資源，使我的優(yōu)勢和國外被控資源的優(yōu)勢形成了協(xié)同，這會(huì )大大縮短實(shí)現我的戰略目標的時(shí)間。”譚旭光毫不隱瞞他的全球擴張計劃和實(shí)施路線(xiàn)。

　　經(jīng)濟危機正是全球并購好時(shí)機

　　無(wú)論是2009年初以299萬(wàn)歐元收購法國具有百年歷史的發(fā)動(dòng)機制造企業(yè)博杜安公司，還是2012年1月收購世界豪華游艇公司——法拉帝集團，到9月份并購德國凱傲集團，三次跨國并購，山東重工濰柴集團基本上每次都是選在各國經(jīng)濟的最低點(diǎn)進(jìn)入，準確把握并購切入時(shí)機，這一點(diǎn)讓譚旭光甚為自豪。

　　“我在2007年12月4日就已發(fā)出全球金融危機即將到來(lái)的預警，有人可能驚訝我怎么會(huì )這么有預見(jiàn)性。2007年中期，我到歐洲、美國，看到那里的資本市場(chǎng)都進(jìn)入了瘋狂的階段，在香港即使擺地攤、賣(mài)報紙的也在買(mǎi)賣(mài)股票，結合我經(jīng)歷的1997年、1998年?yáng)|南亞金融危機，于是我就發(fā)布了新的金融危機的預警。”

　　于是從2007年開(kāi)始，譚旭光決定集團所有單純規模性投資都要停止，集中精力進(jìn)行資金的變現，增強現金流，用以走出去并購。“你要走出去，就得有錢(qián)，有實(shí)力。當別人拍不出錢(qián)的時(shí)候，你能拍出來(lái)。”

　　對于企業(yè)發(fā)展的好與壞的判斷標準，譚旭光有個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“看企業(yè)不是看繁榮期，而是在經(jīng)濟蕭條期時(shí)看誰(shuí)是強者，世界五百強都是在經(jīng)濟蕭條中發(fā)展壯大的。繁榮期大家都在發(fā)展壯大看不出優(yōu)劣來(lái)，當經(jīng)濟蕭條的時(shí)候，對于有優(yōu)勢的企業(yè)，那就開(kāi)始進(jìn)行戰略并購重組，聚集優(yōu)勢資源，就成了企業(yè)巨無(wú)霸。”譚旭光認為，經(jīng)濟危機是個(gè)市場(chǎng)手段，也是企業(yè)進(jìn)行兼并重組一個(gè)非常好的時(shí)機，在經(jīng)濟危機中資源都向優(yōu)勢企業(yè)集中，這是好事。

　　從重組收購湘火炬開(kāi)始，山東重工濰柴集團在對外的并購中都采用現金方式，幾乎沒(méi)有從銀行貸款。對于這一點(diǎn)，譚旭光認為，濰柴集團實(shí)施海外并購不是依靠財務(wù)杠桿。財務(wù)杠桿是靠高額的銀行借貸，是給銀行打工。

　　據悉，從濰柴動(dòng)力在香港上市一直到去年，濰柴集團一共賺了300多億元的稅后利潤。除投資150億元建設工業(yè)園，還有100多億元一直放在銀行里沒(méi)動(dòng)。“并購德國凱傲集團，我們完全是用的活期存折進(jìn)行并購，并購資金完全是企業(yè)自有資金。我毫不夸張地講，憑我們現有的資金，再并購一個(gè)凱傲也沒(méi)有問(wèn)題！”譚旭光豪邁地說(shuō)。

　　作為屢戰屢勝的全球并購實(shí)戰家，譚旭光有成功秘訣：關(guān)鍵是組建一個(gè)具有國際水平的資本運作團隊，這個(gè)并購不能踩到“地雷”。“外國公司跟中國人談判時(shí)經(jīng)常埋‘地雷’，中國企業(yè)在海外并購失敗，就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經(jīng)驗，世界前五大銀行、前五大基金，我都與他們談判過(guò)，在相互博弈中學(xué)到了好多東西。”

　　海外并購的最大困難是文化

　　談起海外并購，譚旭光認為最難的還是文化融合。譚旭光在與法拉帝團隊第一次見(jiàn)面時(shí)，向他們講了濰柴集團“責任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說(shuō)它非常認同“溝通、包容”文化，卻把“責任”省略了。他們認為自己的利益就是第一責任。

　　雖然已并購多家海外企業(yè)，經(jīng)常在國外出差，但譚旭光依然不適應吃西餐，每次去歐洲都拎著(zhù)一大包方便面。但比飲食更大的差異是文化，包括語(yǔ)言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等，文化的整合既困難又重要。

　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應集團全球化發(fā)展的新文化。”譚旭光告訴記者

　　譚旭光說(shuō)，海外并購必須得有人才。為此，山東重工濰柴集團這幾年引進(jìn)了近百名海外人員。“我們要在5年內，使各級管理團隊中的國外人才達到20%，那時(shí)我們的團隊才是一個(gè)真正的全球化管理團隊。”

　　“買(mǎi)設備不如買(mǎi)技術(shù)，買(mǎi)技術(shù)不如買(mǎi)人才”，譚旭光面向全球大規模引進(jìn)高端人才，組建通曉海外背景、熟悉國際行業(yè)規則的專(zhuān)業(yè)化引才團隊，瞄準世界排名前三位的企業(yè)總部、技術(shù)研發(fā)中心和行業(yè)頂尖人才聚集地，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化、經(jīng)?；衅?。先后從美國、法國、德國、日本等國家引進(jìn)海外高端人才68名，其中4人入選國家“千人計劃”，9人入選山東省泰山學(xué)者海外特聘專(zhuān)家。同時(shí)，發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，利用集團內博杜安、法拉帝等海外產(chǎn)業(yè)平臺，實(shí)現海外人才的團隊化引進(jìn)，2010年一次聘用了26名法國高端人才。

　　根據集團戰略需要，山東重工為每位引進(jìn)的高端人才量身搭建事業(yè)平臺，提供重要職位、組建專(zhuān)業(yè)團隊、配置優(yōu)質(zhì)資源。山東重工濰柴集團投資20億元，建成了國內一流水平的全球研發(fā)中心，專(zhuān)門(mén)成立新能源、電控、動(dòng)力總成等7個(gè)前沿技術(shù)研究所，全部由海外高端人才擔任學(xué)術(shù)帶頭人。加拿大籍華人碩士李大明，目前擔任電控技術(shù)研究所所長(cháng)，他帶領(lǐng)近百人的研發(fā)團隊，成功開(kāi)發(fā)出國內首款高壓共軌電控系統ECU，打破了我國發(fā)動(dòng)機電控核心技術(shù)長(cháng)期依賴(lài)進(jìn)口的局面。“這也最終成了我們自己的核心技術(shù)，我們這次并購凱傲集團，拿過(guò)來(lái)的專(zhuān)利就有400項，更厲害的是具有30年以上工作經(jīng)歷的研發(fā)人員就有100多位。”

　　對于在研發(fā)投入上的這筆賬，譚旭光算得是相當清楚：“企業(yè)運營(yíng)是個(gè)組合拳，如沒(méi)有技術(shù)國際化，就達不到營(yíng)銷(xiāo)國際化。”

　　國企如何留住人才

　　對于國企高管的薪酬體系，譚旭光認為，國際化與國有企業(yè)體制機制還存在諸多不適應。

　　“如果永遠讓下邊的收入比我們低，我們這個(gè)企業(yè)就沒(méi)有希望。我們的定價(jià)原則就是市場(chǎng)價(jià)，這個(gè)人在市場(chǎng)值多少錢(qián)就給他多少錢(qián)。至于我，現在一年值四五十萬(wàn)也罷，五六十萬(wàn)也罷，媒體也有報道是150萬(wàn)，也得上交，從上市公司拿了以后回去得上交。我認為這是國有企業(yè)將來(lái)很大的一個(gè)問(wèn)題，國有企業(yè)最終留不住高層次的管理人才，這是個(gè)核心問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題必須要得到突破。”譚旭光告訴記者。

　　他介紹說(shuō)，并購法拉帝公司后，集團為法拉帝公司聘請了一位新CEO，當時(shí)定的薪酬是一年120萬(wàn)歐元，就是1200萬(wàn)元人民幣。這是在國外聘請一位CEO的市場(chǎng)價(jià)格，另外還要有獎金，國外就是這么規定的。

　　譚旭光坦承，這位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我們是國有企業(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標準來(lái)衡量和要求他們。如何在兩個(gè)體制機制下實(shí)現順利結合，對我們是一個(gè)很大的挑戰。”

　　實(shí)業(yè)不能脫離資本

　　山東重工濰柴集團的發(fā)動(dòng)機不僅在陸地，也進(jìn)入了海上，那么是否也有進(jìn)軍航空發(fā)動(dòng)機的夢(mèng)想？

　　譚旭光坦言：“發(fā)動(dòng)機技術(shù)一般就有這么三個(gè)階段，從做陸地延伸到做海上，從做海上就可以向航空延伸，但這三個(gè)領(lǐng)域的發(fā)動(dòng)機都是獨立的。像航空發(fā)動(dòng)機，現在我們從規劃上還沒(méi)有，我們認為能夠把海上發(fā)動(dòng)機做好了，就是對我們國家一個(gè)很重要的貢獻。2015年以前，新一代產(chǎn)品平臺要全部搭建完成，這將會(huì )在全球取得絕對領(lǐng)先地位。”

　　“做制造業(yè)必須要扎扎實(shí)實(shí)，不能忽悠。”譚旭光坦言，目前的宏觀(guān)經(jīng)濟形勢對公司發(fā)展有影響，但是公司的運營(yíng)很正常。下滑是下滑了，過(guò)去有100億的利潤，現在依然有30多億，說(shuō)明還是在掙錢(qián)，而有的企業(yè)已經(jīng)虧得一塌糊涂?，F在企業(yè)能掙錢(qián)，不是今天的功夫，而是在經(jīng)濟運行非常好的時(shí)候，打下了好基礎。

　　“當然也要同時(shí)學(xué)會(huì )用好資本這一工具。”譚旭光介紹說(shuō)，卡特彼勒的實(shí)體經(jīng)濟占70%，但實(shí)體經(jīng)濟所創(chuàng )造的利潤只有30%；它的資本運作、后市場(chǎng)服務(wù)和金融只占30%，但它創(chuàng )造了70%的價(jià)值。資本市場(chǎng)不僅是利潤的補充，而且還帶來(lái)市場(chǎng)競爭力的大大提高。

　　“做實(shí)體經(jīng)濟，既不要忘記你的主業(yè)是什么，也不能離開(kāi)資本市場(chǎng)這一工具。”譚旭光將他的成功秘訣毫無(wú)保留地分享給實(shí)業(yè)界，“實(shí)體經(jīng)濟不可能獨立存在，走到一定程度后，實(shí)體經(jīng)濟就需要虛擬經(jīng)濟的適度推動(dòng)。但如果推動(dòng)過(guò)猛，也會(huì )適得其反。只有依靠產(chǎn)品與資本這兩個(gè)輪子，企業(yè)才能能有100年乃至200年的生命力。”

　　對話(huà)“譚大膽”：“其實(shí)我是一個(gè)很謹慎的人”

　　記者：您帶領(lǐng)濰柴從一個(gè)偏隅一方的工廠(chǎng)，走出中國、走向世界，您如何評價(jià)自己？

　　譚旭光：第一，環(huán)境是自己創(chuàng )造的，什么地位啊、榮譽(yù)啊，不是要來(lái)的，是自己創(chuàng )造的。你要得到政府的重視，你要從政府拿到資源，你必須要自己去創(chuàng )造，而不是環(huán)境無(wú)償提供給你的。第二呢，做企業(yè)，我有追求自己職業(yè)夢(mèng)想的一種精神，我不單純是為了掙錢(qián)，我的生存已經(jīng)夠了，我也沒(méi)想過(guò)要掙100個(gè)億，1000個(gè)億。企業(yè)家要追求自己的職業(yè)夢(mèng)想，你的夢(mèng)想是什么，你想都不敢想，那你怎么去做呢?；仡^看我們當年的錄像，濰柴實(shí)現銷(xiāo)售收入50億時(shí)我們提出向100億進(jìn)軍，大家覺(jué)得這是天方夜譚。當100億的時(shí)候我們提出200億，200億時(shí)我們提出500億，500億時(shí)我們提出1000億元，當這些目標我們都實(shí)現的時(shí)候，征服了所有人。

　　記者：您被外界稱(chēng)為“譚大膽”，但我們也注意到，每次海外并購時(shí)，您好像也很謹慎，如大并購之前都會(huì )先嘗試小并購。

　　譚旭光：我是一個(gè)非常謹慎的人。辦事不能光靠有錢(qián)，每次并購重組都是要開(kāi)若干的論證會(huì )，做若干的細致評估。我們集團內部人對我的看法，是和外界完全不一樣的。

　　記者：聽(tīng)說(shuō)您很喜歡西班牙斗牛曲？

　　譚旭光：從十多歲到二十多歲，我一直是個(gè)音樂(lè )愛(ài)好者。我學(xué)的是民族樂(lè )器，我二胡拉得還可以。我干過(guò)樂(lè )隊指揮，那時(shí)候二十多歲，當時(shí)也不叫指揮，叫打拍子吧。我至少要比別人的音樂(lè )細胞要好一些。在我的理解中，我面對的一百多位樂(lè )隊隊員就是我的管理層，每一個(gè)樂(lè )器它發(fā)出的聲音要在這個(gè)樂(lè )曲中進(jìn)行、要和諧，就相當于指揮家要在樂(lè )曲中配器一樣，做董事長(cháng)和指揮家是同樣的道理。

　　在做樂(lè )隊指揮的時(shí)候我站在那里，我的耳朵要能聽(tīng)出來(lái)誰(shuí)拉錯了，這是功夫。演出前，要對弦吧，對弦是一個(gè)基本功啊，當然我現在聽(tīng)不出來(lái)了?，F在，當我的企業(yè)管理團隊如發(fā)出什么聲音，我同樣必須把他們調整正確。當我們都按照這個(gè)音符去做的時(shí)候，我們的聲音就和諧，樂(lè )曲就好聽(tīng)，我們所做的企業(yè)就非常好。我非常愛(ài)好音樂(lè )，而且我愛(ài)好的音樂(lè )是激情音樂(lè )。

　　我給你們放一段二胡獨奏：《駿馬奔騰》……