張玉浦不僅是陜汽集團的領(lǐng)導者，還是這個(gè)企業(yè)內在的精神支柱，現在，他的接班人，43歲的方紅衛有足夠的能力傳承并發(fā)展這一切嗎？

　　陜汽集團原董事長(cháng)張玉浦尚未退休前，方紅衛作為內定接班人這件事就已幾乎圈內皆知，這與人力資源界另一著(zhù)名案例杰克·韋爾奇挑選GE繼任者多少有些相似之處——接班人都曾在艱難或者關(guān)鍵的一線(xiàn)部門(mén)歷練并接受考察，最終靠著(zhù)出類(lèi)拔萃的業(yè)績(jì)與積攢的人氣成為企業(yè)繼任的掌舵者，不同之處在于韋爾奇做的是道三選一的選擇題，而張玉浦從一開(kāi)始就只設定了惟一的選擇。

　　2008年6月12日，這個(gè)惟一的選擇正式變成最終的答案。曾在18年里帶領(lǐng)陜汽克服種種困難使陜汽由小到大、由弱變強的張玉浦全身而退，把董事長(cháng)的接力棒遞給了方紅衛。

　　盡管之前已經(jīng)在總經(jīng)理職位上磨礪了7年，但這對方紅衛來(lái)說(shuō)仍然是一項不小的挑戰——在企業(yè)內部享有頗高聲譽(yù)和影響力的張玉浦不僅是企業(yè)實(shí)際的領(lǐng)導者，還是這個(gè)企業(yè)內在的精神支柱，現在，43歲的方有足夠的能力傳承并發(fā)展這一切嗎?

　　從2001年到2008年的7年間，陜汽每年銷(xiāo)量持續上漲，從4300多輛到76000輛，產(chǎn)值從10多億元躍升至上百億元，企業(yè)也因此被媒體冠以了“陜汽速度”的字眼。而陜汽的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )、品牌文化的建設、與湘火炬、康明斯等上游供應體系的重大合作以及全亞洲最大的商業(yè)車(chē)工業(yè)園也均完成于這一時(shí)期。

　　張玉浦作為實(shí)際當家人和戰略決策拍板人在陜汽享有極高的聲譽(yù)，他作為陜汽的符號性人物被媒體推到臺前，而身為總經(jīng)理的方紅衛則更多站在幕后，成為“陜汽速度”最重要的操盤(pán)手之一。

　　張玉浦顯然給了他這個(gè)一手培養的接班人足夠的信任。

　　困難時(shí)刻

　　2001年，陜汽從原中國重汽聯(lián)營(yíng)公司中分離出來(lái)兩年后，年僅35歲的方紅衛被任命為陜汽集團的總經(jīng)理。之前，他做過(guò)制造總廠(chǎng)汽研所試驗技術(shù)科科長(cháng)、財務(wù)處副處長(cháng)、副廠(chǎng)長(cháng)、銷(xiāo)售公司總經(jīng)理、陜汽集團公司董事等多項職務(wù)，對不同部門(mén)的熟悉以及步調穩健、有條不紊的職業(yè)生涯，使他有機會(huì )發(fā)掘其在各領(lǐng)域的實(shí)際領(lǐng)導能力。

　　不管愿不愿意，接力棒的傳遞使習慣低調的方紅衛從幕后走到臺前，這一次，他的背后沒(méi)有張玉浦，他需要一場(chǎng)業(yè)績(jì)來(lái)證明自己的能力，但方紅衛的運氣實(shí)在不能算好，甫一上任，就碰到了金融危機。

　　在退休的那一天，張玉浦期許陜汽能在方的帶領(lǐng)下實(shí)現2012年500億元的奮斗目標。當時(shí)，重卡市場(chǎng)正值火爆，金融危機還遠在天邊。誰(shuí)知，寒流倐地就來(lái)到了眼前。

　　盡管2008年全年陜汽仍然實(shí)現了銷(xiāo)量同比11%的增長(cháng)，但7.6萬(wàn)輛的銷(xiāo)售數字比年前制定的8萬(wàn)輛目標還是差了4000輛，以至于在2008年12月28日舉行的陜汽商務(wù)大會(huì )上，方紅衛最終還是取消了記者采訪(fǎng)的環(huán)節。

　　在陜汽，方紅衛不是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)困難時(shí)刻，最早的那次可以追溯到1989年，彼時(shí)23歲的他是清華大學(xué)汽車(chē)系剛剛畢業(yè)的年輕小伙子，面對不同機會(huì )，他最終選擇到陜西大山深處麥李西溝的陜汽廠(chǎng)。簡(jiǎn)陋的環(huán)境和低落的廠(chǎng)情與設想情形的巨大反差一度使這個(gè)年輕人萌生放棄的想法，卻最終堅持留了下來(lái)，并與陜汽融為了一體。

　　同樣，這一次的關(guān)鍵詞中也需要“堅持”二字，但比之更重要的是“智慧”和“策略”。

　　在2009陜汽商務(wù)大會(huì )上，方紅衛提出要推進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式的轉型——由傳統制造銷(xiāo)售型向“服務(wù)型制造”轉化，這在理念上是絕對正確，但以目前中國卡車(chē)行業(yè)發(fā)展的現狀，實(shí)際操作起來(lái)，顯然會(huì )生出不少的難題。

　　方紅衛不愿意在這一切尚未出結果之前就站在聚光燈下侃侃而談，但通過(guò)對資料的分析，可以基本理出陜汽在2009年的戰術(shù)思路。

　　首先是以09款節油產(chǎn)品滿(mǎn)足用戶(hù)對油耗節能的高要求，用陜汽康明斯“雙冠王”及德龍F3000覆蓋中高端用戶(hù);同時(shí)，搭建更為豐富的金融平臺，在金融危機的大環(huán)境下，通過(guò)信貸支持吸引用戶(hù);服務(wù)型制造模式則向海外主流市場(chǎng)延伸，在去年79家海外本土服務(wù)商基礎上，新增90家，建成總數達170家的陜汽重卡國際服務(wù)網(wǎng)絡(luò )體系。

　　狄更斯的名言“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代”用在這里恰到好處，當金融危機給方紅衛一個(gè)下馬威時(shí)，國家在基礎建設等方面的大力投資及振興汽車(chē)產(chǎn)業(yè)規劃又使他面臨著(zhù)一個(gè)絕好的機會(huì )。在此基礎上，方紅衛希望在2009年結束時(shí)，陜汽的產(chǎn)銷(xiāo)量能夠達到10.3萬(wàn)輛，其中重卡7.5萬(wàn)輛。

　　兩大考驗

　　記者認為，銷(xiāo)售目標的達成算是方紅衛接任陜汽董事長(cháng)之后最簡(jiǎn)單也是最容易達成的一個(gè)，對方更大的考驗來(lái)自于其他兩個(gè)方面。

　　一是戰略目標達成。

　　事實(shí)上，為了平穩交接，張玉浦在退休前，已經(jīng)與其領(lǐng)導團隊確定了下一階段陜汽的戰略目標，在這個(gè)目標中，陜汽不僅要繼續做強重卡，還希望尋求在中卡、客車(chē)、微型車(chē)、關(guān)鍵零部件及專(zhuān)用車(chē)方面尋求全方位發(fā)展，形成重、中、輕、微以及大客車(chē)在內的商用車(chē)集團。

　　方紅衛既是之初這一戰略重要參與制定者之一，也是最終帶領(lǐng)陜汽實(shí)現這一目標的領(lǐng)頭人?，F在，他已對外透露，計劃在2009年投資30億元，在陜西寶雞打造一個(gè)以中卡、專(zhuān)用車(chē)、微型車(chē)及汽車(chē)零部件為主要產(chǎn)品的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)園區，最終形成300億元的產(chǎn)值規模。

　　這是一次全新的挑戰，陜汽集團需要從產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及供應鏈等多環(huán)節搭建更大的平臺，方紅衛需要在宏觀(guān)、微觀(guān)等多維度中審視、思考并作出決策，而其是否有足夠的掌控力，尚需時(shí)間證明。

　　二是領(lǐng)導藝術(shù)考驗。

　　中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)到達一定程度，當年機會(huì )主義市場(chǎng)時(shí)代已經(jīng)終結，新的市場(chǎng)競爭格局已經(jīng)形成，企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖所面臨的機遇和環(huán)境自然也變的不同。

　　機會(huì )主義市場(chǎng)環(huán)境下需要能敏銳洞察機遇、把握機會(huì )，有很好的直覺(jué)思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng )新精神，獨攬大權，駕御大局、權衡企業(yè)內外各種復雜的矛盾關(guān)系，有突出的人格魅力，張玉浦身上恰好擁有這些特質(zhì)。

　　不管愿不愿意承認，作為張的繼任者，這對方紅衛本身是一個(gè)不小的壓力。而這種壓力實(shí)際是任何人接替上一任優(yōu)秀領(lǐng)導人時(shí)所普遍面臨的系列的挑戰：在機會(huì )逐漸變得稀缺的環(huán)境中，企業(yè)很難保持過(guò)去高速成長(cháng)的模式，但過(guò)去的成功往往使繼任者面臨成長(cháng)壓力，被迫追求短期業(yè)績(jì)。

　　除此之外的難點(diǎn)來(lái)自于員工信任和支持。張玉浦當年帶領(lǐng)大家打江山出來(lái)，員工自然崇拜他，信任他，盡管方也在總經(jīng)理職位上歷練了7年，但要在全局中樹(shù)立自己的威信和權威仍需要過(guò)程。

　　內部文化的傳承和發(fā)展同樣也是問(wèn)題，陜汽的“德”文化更多源于張玉浦的言傳身教，即使方紅衛在這種文化中浸潤多年，但其思維方式與行為方式肯定與張有所不同，要在繼承基礎上進(jìn)行創(chuàng )新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來(lái)。

　　而全球化競爭和技術(shù)變革的大環(huán)境顯然對方紅衛的領(lǐng)導能力提出了更高的要求，接下來(lái)，方紅衛能否站在全球及全局視野上，對技術(shù)進(jìn)步、企業(yè)進(jìn)步保持戰略性本能，將直接關(guān)系到“大陜汽”戰略的實(shí)現。

　　人力資源專(zhuān)家、中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒曾經(jīng)有一段描述不同階段領(lǐng)導人的精彩論述：“第一代領(lǐng)導人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導人則是團隊領(lǐng)袖;第一代領(lǐng)導人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權獨攬，第二代領(lǐng)導人則需要善于授權;第一代領(lǐng)導人憑直覺(jué)憑經(jīng)驗，領(lǐng)導更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導人需要藝術(shù)與科學(xué)的結合;第一代領(lǐng)導人是經(jīng)驗型的，第二代領(lǐng)導人是學(xué)習型的。”

　　記者想把這段話(huà)送給方紅衛，算是禮物，亦是期待。