近日，國家發(fā)改委、工信部和財政部等部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導意見(jiàn)》，著(zhù)力推進(jìn)包括汽車(chē)、鋼鐵和煤炭等八大重點(diǎn)行業(yè)的兼并重組。根據《意見(jiàn)》，到2015年，前10家整車(chē)企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度達到90%，形成3-5家具有核心競爭力的大型汽車(chē)企業(yè)集團。

　　對于汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，兼并重組并不是一個(gè)新鮮的話(huà)題。早在2009年3月發(fā)布的《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調整和振興規劃》中，就已提出通過(guò)兼并重組，形成2-3家產(chǎn)銷(xiāo)規模超過(guò)200萬(wàn)輛的大型企業(yè)集團，培育4-5家產(chǎn)銷(xiāo)規模超過(guò)100萬(wàn)輛的汽車(chē)企業(yè)集團，產(chǎn)銷(xiāo)規模占市場(chǎng)份額90%以上的汽車(chē)企業(yè)集團數量由目前的14家減少到10家以?xún)取?/p>

　　鼓勵一汽、東風(fēng)、上汽、長(cháng)安等大型汽車(chē)企業(yè)在全國范圍內實(shí)施兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車(chē)企業(yè)實(shí)施區域性兼并重組。這一思路被業(yè)界稱(chēng)為汽車(chē)業(yè)兼并重組的“四大四小”模式。

　　然而，“四大四小”模式推行已有4年時(shí)間，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的結構性問(wèn)題依然突出。根據工信部的統計數據顯示，我國汽車(chē)行業(yè)仍呈現小、弱、散的特點(diǎn)，目前共有各類(lèi)車(chē)輛生產(chǎn)企業(yè)1300多家，其中汽車(chē)整車(chē)企業(yè)171家、摩托車(chē)120家、專(zhuān)用車(chē)900多家、三輪汽車(chē)和低速貨車(chē)135家。而在這1300多家企業(yè)中，有些企業(yè)多年來(lái)一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，產(chǎn)量極少甚至沒(méi)有產(chǎn)量，生存十分困難。

　　汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)越減越多，從根本上說(shuō)，是地方政府的利益在作祟。由于汽車(chē)企業(yè)基本上是地方財政的主要收入來(lái)源之一，更與地方稅收緊密相連，誰(shuí)也不愿意自己的企業(yè)被外部的企業(yè)兼并重組。在過(guò)去的幾年里，盡管有幾個(gè)兼并重組的案例，但至今效果并不理想。以長(cháng)安汽車(chē)為例，收購哈飛和昌河之后，具體的整合工作卻遲遲難以展開(kāi)，曾引起軒然大波的“昌河事件”正是最好的注腳。

　　此外，風(fēng)傳已久的東風(fēng)重組福汽、“大安汽”和“大北汽”計劃，推進(jìn)速度非常慢。除了地方政府的阻力外，企業(yè)之間的利益分配也是難題之一。“除非企業(yè)經(jīng)營(yíng)不下去了，否則誰(shuí)也不愿意被兼并。”業(yè)內人士認為，雖然汽車(chē)企業(yè)間的兼并重組意在提升核心競爭力，然而，實(shí)際情況往往是核心競爭力并沒(méi)有提升，雙方內耗反而拖了彼此的后腿。

　　2012年11月6日，廣汽集團和奇瑞汽車(chē)正式簽署戰略合作協(xié)議，雙方將在整車(chē)開(kāi)發(fā)、動(dòng)力總成、關(guān)鍵零部件、研發(fā)資源、節能與新能源汽車(chē)、國際業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造管理等領(lǐng)域開(kāi)展深度合作。廣汽與奇瑞的戰略結盟，被認為有望開(kāi)啟中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)合作模式的新篇章。資深汽車(chē)分析師賈新光認為，兼并重組喊了這么多年，卻很難真正有效推進(jìn)。背后的原因除了各地地方政府的阻撓之外，傳統的兼并重組也存在很多弊端，難以收到理想的效果。

　　“國際汽車(chē)行業(yè)的經(jīng)驗教訓證明，聯(lián)合重組中不僅有利益的平衡問(wèn)題，還有文化融合的問(wèn)題，經(jīng)濟利益很難平衡，文化幾乎不可融合，所以合久必分。”賈新光認為，國內至少有20家自主品牌汽車(chē)企業(yè)，每家企業(yè)都需要開(kāi)發(fā)系列平臺。但是每家企業(yè)都面臨資金不足，而且缺乏技術(shù)和人才，這就形成低水平的重復開(kāi)發(fā)，無(wú)法實(shí)現汽車(chē)工業(yè)做強的目標。所以，國內大型汽車(chē)企業(yè)集團之間應該探索合作開(kāi)發(fā)平臺和聯(lián)合采購，這種實(shí)質(zhì)性的合作可以收到雙贏(yíng)的效果。

　　一般而言，兼并重組多發(fā)生在一強一弱的企業(yè)之間，實(shí)力強的企業(yè)占主導地位，可以從人力、物力、財力和技術(shù)等多方面提升實(shí)力相對較弱的一方。但國內汽車(chē)企業(yè)大而不強，在這種情況下，后續融合中就容易出現力不從心的現象，不但不能為對方輸血，甚至自己還需要扶持。

　　當然，并不是沒(méi)有成功的案例。比如2007年上汽并購南汽。并購之前，南汽集團基本是個(gè)“空殼”，經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，榮威和MG已經(jīng)成為國內自主品牌汽車(chē)的代表品牌，在銷(xiāo)量和利潤上取得雙豐收。廣汽并購吉奧也值得借鑒。在雙方自愿的基礎上，廣汽吉奧是國有控股企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)合作的一個(gè)有益嘗試，也是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)重組模式的又一次突破，從目前來(lái)看，對雙方的發(fā)展都起到推進(jìn)作用。

　　由此不難看出，兼并重組要想取得好的效果，首先要基于雙方的內生需要，尤其是被兼并一方，至少要不反對、不抵觸；其次，雙方的地方政府要對兼并重組持開(kāi)放的、包容的心態(tài)，不算小賬、不存小心眼兒。在這種情況下，政策推手下的兼并重組就顯得尤為之難，即便完成了兼并重組，也只是貌合神離、大而不強。

　　“奇瑞堅決向廣汽學(xué)習，不算小賬，不藏心眼，敞開(kāi)心懷合作。”奇瑞汽車(chē)董事長(cháng)尹同躍在與廣汽合作時(shí)吐露的心聲讓很多人不禁喝彩。這種坦誠，說(shuō)出了大家心里的期許，也說(shuō)出了中國汽車(chē)企業(yè)兼并重組真正的關(guān)鍵詞。