2012年，發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)持續低迷，但智慧的玉柴人卻在不景氣中持續提升內力，發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)占有率上升3個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)現內涵式增長(cháng)。原因幾何？從精益制造的角度來(lái)解析能否給讀者一個(gè)滿(mǎn)意的答案？

　　玉柴股份公司總經(jīng)理吳其偉說(shuō)，雖然2012年發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)形勢持續低迷，但是玉柴發(fā)展得比同類(lèi)企業(yè)更好，更加健康，其中一個(gè)主要原因就是精益制造項目已經(jīng)發(fā)揮了作用。

　　2011年10月，玉柴股份公司精益制造項目正式啟動(dòng)，旨在通過(guò)推行精益制造把玉柴打造成“全球最具競爭力的專(zhuān)業(yè)動(dòng)力供應商”，即在產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、成本等各方面具有強大綜合實(shí)力的專(zhuān)業(yè)動(dòng)力企業(yè)。

　　2012年10月，玉柴集團公司精益制造項目正式啟動(dòng)，選取了南車(chē)玉柴公司、玉柴動(dòng)力公司、廣西華原公司等三家子公司作為精益制造的試點(diǎn)單位，希望在這三家子公司試點(diǎn)成功的基礎上，逐步延伸覆蓋到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、子公司以及產(chǎn)業(yè)鏈，從而打造集團公司精益產(chǎn)業(yè)的平臺，構建玉柴特色的精益運營(yíng)體系。

　　精益制造創(chuàng )效益

　　2012年4月，玉柴股份公司召開(kāi)精益一期總結發(fā)表暨精益二期啟動(dòng)大會(huì )，精益一期8個(gè)項目得到嘉獎：發(fā)動(dòng)機一廠(chǎng)重機總裝效率提升項目獲得了特等獎，鑄造廠(chǎng)新鑄車(chē)間熔化/制芯/造型項目獲得一等獎，發(fā)動(dòng)機二廠(chǎng)車(chē)機部裝物流效率提升項目、冷加工廠(chǎng)機加工6M機體效率提升項目獲得二等獎，生產(chǎn)部TPM設備項目等其余4個(gè)項目獲得三等獎，獎勵金額分別為5~10萬(wàn)元不等。

　　截至2012年年底，玉柴股份公司精益二期的16個(gè)項目順利結項，全部完成預定目標并取得了顯著(zhù)成果：玉柴股份公司精益管理體系初步構建，樣板線(xiàn)質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設備故障率平均下降幅度達29%等。

　　玉柴動(dòng)力公司總裝效率提升項目制定了人均小時(shí)產(chǎn)量、產(chǎn)能指標提升20%的目標。通過(guò)整改、增加設備，改善工裝工具，優(yōu)化布局，梳理物流，拆解、重排作業(yè)，管理流失，再測定線(xiàn)體平衡，項目人均小時(shí)產(chǎn)量提升了14.92%，產(chǎn)能指標提升了16.9%。

　　南車(chē)玉柴公司的中速機標準作業(yè)項目瓶頸工序所耗時(shí)間由326分變?yōu)?76分，缸套安裝工序組裝效率預計提升18.2%。而調速器效率提升項目經(jīng)過(guò)調整加工工藝，使調頭車(chē)、精車(chē)外圓加工效率提升了310%。

　　廣西華原公司效率改善提升項目通過(guò)優(yōu)化工藝布局，壓縮了生產(chǎn)現場(chǎng)在制品庫存量，使在制品同比下降13.92%。

　　典型案例顯成效

　　玉柴在推行精益制造的過(guò)程中，不但為企業(yè)積蓄了發(fā)展后勁，同時(shí)還創(chuàng )造了效益，為企業(yè)的持續健康經(jīng)營(yíng)提供了保障，這其中很多典型案例更具體地反映出來(lái)。

　　典型案例一：班組高效協(xié)同，筑牢精益根基

　　各單位的班組管理獨具特色，但如果“各自為政”，即使個(gè)體再強，整體也是一盤(pán)散沙。為此，玉柴股份公司在11個(gè)試點(diǎn)班組取得優(yōu)異成績(jì)的基礎上，將精益項目班組數量拓展至104個(gè)，參與的班組成員達1700人，逐漸格局了一套有助于高效協(xié)同各班組力量的項目管理機制。項目組制定了精益班組項目導圖，明確了實(shí)現目標的一系列對策和活動(dòng)標準，使各單位的班組管理既能保持各自的特點(diǎn)，又能達到協(xié)調一致的基本要求。項目組依靠協(xié)同高效的“百團大戰”，如期完成了各項目標。在反省會(huì )中發(fā)現問(wèn)題3000多個(gè)，改善了2180個(gè)；完成在崗培訓2500多次；在小團體改善活動(dòng)中，發(fā)動(dòng)機一廠(chǎng)的班組設備質(zhì)量故障率由4.02%下降到0.29%，發(fā)動(dòng)機二廠(chǎng)的作業(yè)時(shí)間改善率提升了12%，在保安全、提質(zhì)量、降成本和增效益等方面取得了豐碩成果。

　　典型案例二：實(shí)現一個(gè)流生產(chǎn)，物流改善成本直降20多萬(wàn)元

　　如果說(shuō)鐵水是鑄件的血和肉，那么砂芯就是鑄件的筋和骨。鑄造廠(chǎng)缸蓋制芯物流改善項目通過(guò)物流、現場(chǎng)作業(yè)、可視化看板管理等三大方面進(jìn)行了“傷筋動(dòng)骨”的改善，提高了砂芯質(zhì)量和生產(chǎn)效率，降低了成本，改善了整個(gè)生產(chǎn)流程。

　　項目組通過(guò)全員查找過(guò)程浪費，進(jìn)行現狀改善分析，對員工有價(jià)值的建議進(jìn)行獎勵；通過(guò)量化找出現場(chǎng)損失：砂芯庫存多，員工把時(shí)間耗費在尋找、搬運等不增值的動(dòng)作上；砂芯流轉周期長(cháng)達48小時(shí)。

　　項目組同時(shí)確定了三大影響因素：一是沒(méi)有形成一個(gè)流生產(chǎn)，工序間需進(jìn)行儲備；二是員工的生產(chǎn)效率不一致；三是砂芯庫存過(guò)多。

　　針對這三大因素，項目開(kāi)始推行射芯、修芯、鉆孔、組芯、浸涂、烘烤一個(gè)流作業(yè)；推行在線(xiàn)組芯一條龍作業(yè)，避免重復勞動(dòng)，實(shí)現動(dòng)作單一化、標準化；推行砂芯庫存目視化管理，合理安排生產(chǎn)。在推行改善的過(guò)程中，項目組運用了大量改善工具，如意大利面條圖、作業(yè)動(dòng)作（要素）分析、定點(diǎn)攝影、價(jià)值流程圖、工藝流程分析圖、標準作業(yè)指導書(shū)SOP等。

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　　2012年底，鑄造廠(chǎng)缸蓋車(chē)間制芯工段最終實(shí)現了目標——砂芯庫存數量從484車(chē)降低到280車(chē)，砂芯流轉周期從48小時(shí)縮短到32小時(shí)，兩個(gè)指標的達成率分別為136%和166%。一個(gè)生產(chǎn)周期減少庫存積壓87萬(wàn)元，直接減少砂芯車(chē)和降廢成本23萬(wàn)元。

　　典型案例三：排氣管免費“燒水”，每年降低成本27萬(wàn)元

　　玉柴動(dòng)力公司在兩缸發(fā)動(dòng)機的試機臺架排氣管上安裝了雙通小水箱，利用臺架排氣管“燒水”供給試機用，使進(jìn)水溫度快速達到試機工藝要求，縮短柴油機性能調試前的磨合等候時(shí)間，提高兩缸發(fā)動(dòng)機試機效率10%，降低平均油耗0.8kg/臺。

　　為提高試機效率，玉柴動(dòng)力公司對試機全程進(jìn)行把脈，針對性能調試前柴油機磨合時(shí)間過(guò)長(cháng)的問(wèn)題追根溯源。工藝要求試機性能調試的進(jìn)水溫度必須控制在65%℃~85℃，并利用調節器自行調節使試機進(jìn)水保持在這個(gè)幅度的恒溫狀態(tài)。

　　通過(guò)技改后，柴油機為了達到技術(shù)要求的水溫而延長(cháng)的磨合時(shí)間大幅縮短，尤其是第一臺由原來(lái)的3600秒縮短到1200秒，第二臺以后每臺提效600秒。以11個(gè)臺架每天生產(chǎn)130臺兩缸發(fā)動(dòng)機來(lái)計算，每天節約試機工時(shí)27小時(shí)，減少柴油損耗104kg，全年降低成本27萬(wàn)元。

　　持續改進(jìn)是精髓

　　每一件事情，每一個(gè)流程，每一道工序都沒(méi)有十全十美的，都有持續改進(jìn)的空間，只有持續改善才能不斷進(jìn)步，用智慧循序漸進(jìn)地錘煉企業(yè)競爭力。

　　時(shí)至今日，隨著(zhù)玉柴股份公司精益制造一期項目、二期項目的順利推進(jìn)，玉柴股份公司所取得的持續進(jìn)步為企業(yè)創(chuàng )造了良好效益，并潛移默化地影響和改變著(zhù)員工的思維方式和行動(dòng)準則。

　　玉柴股份公司總經(jīng)濟師王煒表示，精益為玉柴人注入了“持續改進(jìn)”的無(wú)窮動(dòng)力，為玉柴人找到了一條在外部市場(chǎng)疲軟之時(shí)，重塑競爭力的“內涵增長(cháng)”之路。

　　2013年，玉柴將持續推進(jìn)精益制造，優(yōu)化、鞏固、推廣精益成果，全力打造精益體系。其中，玉柴股份公司2013年重點(diǎn)實(shí)施的“供應商協(xié)同改善”將選擇有代表性的供應商，從全價(jià)值鏈的角度，共同審視和消除不增值的作業(yè)，實(shí)現玉柴與供應商“QCD”水平的同步提升。