世界級企業(yè)的前行動(dòng)力，離不開(kāi)世界級的董事會(huì )；而其靈魂人物仿佛一位魔術(shù)大家，總能夠在關(guān)鍵時(shí)刻化腐朽為神奇、將企業(yè)的增長(cháng)引擎調教至最佳狀態(tài)，不斷建構大象無(wú)形的新巔峰，斯如譚旭光。

　　從欠賬3億元、報表資金僅有8萬(wàn)元的山東地方巨虧國企，到年營(yíng)收近千億元、利潤77億元的全球化企業(yè)航母，濰柴集團僅僅用了14年。超常規疾速發(fā)展的背后，這位世界級企業(yè)家有著(zhù)怎樣的戰略思維和謀略？

　　守正歸元，從市場(chǎng)化開(kāi)始

　　國有企業(yè)上世紀90年代的改組改制，無(wú)異于一場(chǎng)核子裂變。在不進(jìn)則亡和市場(chǎng)經(jīng)濟的雙重催化下，譚旭光帶領(lǐng)著(zhù)一班人，以強大而空前的信念、勇氣、智慧，奇跡般完成了沉重、臃腫、低效的濰柴的自我救贖。曾染重疾的這家濰坊老國企得以輕裝上陣，現代企業(yè)制度的神奇力量滋養著(zhù)她歸元煥新。

　　“換芯”現代企業(yè)制度

　　那是一段驚心動(dòng)魄而又沉重悲壯的歲月。以至經(jīng)年之后，譚旭光已經(jīng)不愿意再過(guò)多談及。在經(jīng)歷了一場(chǎng)頗有創(chuàng )業(yè)意味的大刀闊斧的改革之后，2004年3月，由濰柴集團作為主發(fā)起人的濰柴動(dòng)力(21.90,-0.93,-4.07%)在香港股市掛牌上市，融資14億港元。也就在這一年，濰柴的營(yíng)收突破100億大關(guān)，“吾家有女初長(cháng)成”。巨大的成功，讓譚旭光當之無(wú)愧地入選“2005CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。

　　“甩掉了身上的包袱，企業(yè)活動(dòng)才靈活，才會(huì )發(fā)揮出最大潛能。”譚旭光用一句話(huà)來(lái)總結那場(chǎng)觸及靈魂的改革。

　　現代企業(yè)制度的一個(gè)實(shí)現典型方式是股份制，股權多元化的濰柴動(dòng)力股份有限公司的成立，無(wú)疑具有特殊的意義。

　　時(shí)至今日，作為山東重工集團所屬的國有獨資企業(yè)，濰柴集團持有濰柴動(dòng)力股權16.83%，上市公司形成了第一大股東為國企，外資內資機構、核心管理層以及社會(huì )公眾持股的多元化股權結構，實(shí)現了利益均衡。

　　打造專(zhuān)業(yè)、高效、前瞻的董事會(huì )

　　良好的公司治理是基業(yè)長(cháng)青的根本保證，董事會(huì )無(wú)疑是其中的要害。濰柴動(dòng)力自設立起就建立了涵蓋境內外戰略合作伙伴、行業(yè)主導客戶(hù)和高管團隊的多地域、多文化的股權結構，實(shí)現了公司股權結構的國際化和多元化，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平臺。在這樣的基礎上，譚旭光格外重視董事會(huì )建設，注重發(fā)揮董事會(huì )成員的科學(xué)決策作用。

　　“搞好董事會(huì )建設首先需要完善股權結構和團隊。”譚旭光說(shuō)。目前，濰柴動(dòng)力的董事會(huì )由18名董事組成，分別為投資并購、財務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗，確保董事會(huì )重大事項決策的專(zhuān)業(yè)性和科學(xué)性。

　　在董事會(huì )的運作中，科學(xué)的決策如何產(chǎn)生？譚旭光把贊賞送給了董事會(huì )專(zhuān)業(yè)委員會(huì )。“為規范公司運作，濰柴動(dòng)力建立了三會(huì )一層的治理結構，在實(shí)踐中不斷制定完善各項制度和工作流程，尤其是注重發(fā)揮專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的作用。”

　　濰柴動(dòng)力董事會(huì )下設審核委員會(huì )、提名委員會(huì )、薪酬委員會(huì )、戰略發(fā)展及投資委員會(huì )四個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )。除戰略發(fā)展及投資委員會(huì )外，各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的主席均由獨立董事?lián)?，各?zhuān)業(yè)委員會(huì )成員中獨立董事均過(guò)半數。

　　“董事會(huì )作出決議前，但凡涉及專(zhuān)業(yè)委員會(huì )權責范圍內的重大事項，都會(huì )先聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的意見(jiàn)，如果他們對某個(gè)議案有不同的看法，我這個(gè)董事長(cháng)也不能強行要求通過(guò)。”譚旭光坦言，每個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )都嚴格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經(jīng)營(yíng)決策提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，為公司長(cháng)遠發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。而“公司董事會(huì )堅持以戰略為導向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發(fā)揮其戰略判斷力，引領(lǐng)公司戰略發(fā)展的方向?？梢哉f(shuō)，實(shí)現了專(zhuān)業(yè)、高效、前瞻的運作。”從2007年吸收合并湘火炬回歸A股以來(lái)，公司將歐洲金融危機轉變?yōu)橹鲃?dòng)走出去并購的良機，先后跨國并購法國博杜安、收購凱傲和林德液壓股權，不斷拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈，扎實(shí)推進(jìn)公司國際化的步伐。

　　《莊子》中的庖丁解牛故事，早已婦孺皆知。只有精曉機理，條分縷析才能得心應手。不論什么所有制成分，既然是辦企業(yè)，那就得按客觀(guān)規律辦事。譚旭光坦言，做企業(yè)這么多年，自己愈發(fā)堅信，只有尊重市場(chǎng)，按市場(chǎng)化規律去做，就能辦成事，辦大事。

　　全球配置，舍我其誰(shuí)

　　要想創(chuàng )造公司價(jià)值、收獲股東回報，就得有過(guò)硬的核心競爭力。核心競爭力哪里來(lái)？?jì)仍葱栽鲩L(cháng)固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內部外部?jì)深?lèi)資源，國內國外兩個(gè)市場(chǎng)。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強大的推動(dòng)力。

　　在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒(méi)有固步自封，而是借助開(kāi)放式創(chuàng )新、戰略性重組等手段，以強大的戰略定力造就了濰柴這艘工程機械領(lǐng)域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級冠軍企業(yè)家。
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　　兩個(gè)輪子走世界

　　不謀全局者不足以謀一域。未來(lái)大企業(yè)的全球化競爭早已不是一城一池得失的計較，而是產(chǎn)業(yè)鏈條上每個(gè)優(yōu)勢點(diǎn)匯聚成的合力看誰(shuí)更大。如何最短時(shí)間內做強產(chǎn)業(yè)鏈、打造護城河？兼收并蓄，自成一家。從產(chǎn)業(yè)投資的角度出發(fā)，伺機戰略重組，成為譚旭光的重要戰略考量。

　　第一場(chǎng)重大戰略重組是讓譚旭光獲得“譚大膽”外號的湘火炬。2005年德隆爆發(fā)危機時(shí)，濰柴擊敗萬(wàn)向、西飛國際(10.30,-0.45,-4.19%)、上海電氣(4.22,-0.04,-0.94%)、宇通客車(chē)(24.94,-0.73,-2.84%)等對手，以10.2338億元獲得湘火炬28.12%的股權，成為第一大股東。譚旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全國最大的變速箱公司，還有整車(chē)廠(chǎng)，這對濰柴進(jìn)行全國資源的整合提供了非常好的機會(huì )。

　　重組整合兩年后，湘火炬為濰柴貢獻了超過(guò)10億元利潤。濰柴動(dòng)力也由單一的發(fā)動(dòng)機制造商搖身一變成為了通用發(fā)動(dòng)機供應商，擁有了國內唯一一條重型卡車(chē)黃金產(chǎn)業(yè)鏈，打造了商用車(chē)、動(dòng)力總成、零部件三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

　　“從結果上，我是出價(jià)高；從判斷上，我是正確的；從戰略上，我是有前瞻性的。”譚旭光說(shuō)。

　　將意大利法拉帝公司納入濰柴版圖，則是另一個(gè)立足長(cháng)線(xiàn)的大手筆。

　　2012年1月，濰柴集團以1.78億歐元的股權投資加上1.96億歐元的融資額度，獲得法拉帝75%的股權，一舉進(jìn)入全球豪華游艇制造領(lǐng)域。為何進(jìn)行這樣的戰略整合？譚旭光有著(zhù)自己獨特的思考，“投資要與消費相關(guān)，但我們不可能去做LV包，怎么辦？我們可以做與工業(yè)相關(guān)的消費品，比如游艇的推進(jìn)系統與我們有關(guān)，我們就選擇游艇這個(gè)高端消費品。”

　　在他看來(lái)，中國現在資產(chǎn)過(guò)10億元、具備買(mǎi)游艇條件的有幾百萬(wàn)人口，未來(lái)10、20年，中國人對游艇消費的需求一定很強，市場(chǎng)規模很大。此間，若能夠把國際化的法拉帝人才團隊經(jīng)營(yíng)好，那么濰柴就真正具備了國際化的能力。

　　僅僅相隔8個(gè)月之后，濰柴動(dòng)力又出手了。這一次的合作方是德國凱傲集團，濰柴動(dòng)力參股投資7.38億歐元。其中，4.67億歐元通過(guò)增資形式收購凱傲25%的股權，另外2.71億歐元用來(lái)收購凱傲下屬林德液壓業(yè)務(wù)70%的權益。2011年，叉車(chē)業(yè)巨擘凱傲集團營(yíng)業(yè)收入44億歐元，而林德液壓是重型液壓傳動(dòng)和移動(dòng)電力傳動(dòng)設備的全球領(lǐng)先制造商，為凱傲配套，2011年營(yíng)業(yè)收入2.76億歐元。

　　對于這筆迄今為止中國企業(yè)在德最大的直接投資，譚旭光尤其看重其高端液壓技術(shù)，不僅可以實(shí)現產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級和產(chǎn)品進(jìn)口替代，也可以直接推動(dòng)山東這個(gè)國內中高端液壓研發(fā)制造基地的建設，支持山東重工在叉車(chē)領(lǐng)域的亞太市場(chǎng)戰略的實(shí)現。

　　對于走出去進(jìn)行海外重組，譚旭光可謂有著(zhù)深謀遠慮。國際化企業(yè)，不僅僅應當滿(mǎn)足于一般貿易的增長(cháng)，而應當學(xué)會(huì )立足于全球配置資源，善于用資本來(lái)掌控資源。他說(shuō)，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機出現時(shí)，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會(huì )大大縮短戰略目標實(shí)現的時(shí)間。”

　　譚旭光很喜歡研究世界500強企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來(lái)，世界五百強大多是在經(jīng)濟蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟蕭條時(shí)，有優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)行戰略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢資源，成就企業(yè)巨無(wú)霸。因此，國際化的時(shí)機選擇需要戰略眼光。他說(shuō)，濰柴三次跨國重組，基本上都選在各國經(jīng)濟的最低點(diǎn)進(jìn)入，準確把握了切入時(shí)機。事實(shí)上，從2007年經(jīng)濟危機爆發(fā)前夕，濰柴集團就將所有單純規模性投資叫停收縮，集中精力進(jìn)行資金儲備，以積蓄力量走出去并購。

　　如果認為重組像投資股票，什么賺錢(qián)就低位買(mǎi)入，那就錯了。“濰柴的重組不是簡(jiǎn)單規模的重組，而是在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組。”譚旭光特別強調這一點(diǎn)。

　　他解釋說(shuō)，濰柴產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的邏輯，囊括產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本運營(yíng)這兩個(gè)不可或缺的內在要求。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的根本和基礎，資本運營(yíng)是企業(yè)幾何式增長(cháng)的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我們堅持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本運營(yíng)雙輪驅動(dòng)，兩手抓，兩手都過(guò)硬。”

　　他認為，實(shí)施資本運營(yíng)必須時(shí)刻堅持以產(chǎn)品戰略為中心。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是戰略方向，最終為客戶(hù)創(chuàng )造現實(shí)價(jià)值，是整個(gè)資本運營(yíng)工作的支撐和保障；資本運營(yíng)以產(chǎn)品戰略為導向，以產(chǎn)品發(fā)展為基礎，最終為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)服務(wù)。在香港上市、吸收合并湘火炬、收購博杜安公司等，都是為了延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)核心競爭力。

　　“正是堅持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運營(yíng)雙輪驅動(dòng)，濰柴才實(shí)現了持續、穩健的超常規發(fā)展。放眼世界，那些具有國際競爭力的企業(yè)也都是堅持了雙輪驅動(dòng)，才讓自己的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之路走得更寬，讓自己的資本運營(yíng)之路走得更穩。因此，以過(guò)硬的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力為基礎，練就強大的資本運營(yíng)能力，是一個(gè)國際化企業(yè)的重要特質(zhì)，也是成為行業(yè)領(lǐng)跑者的關(guān)鍵要求。在濰柴今后的發(fā)展道路上，我們還會(huì )繼續運用好這個(gè)成功模式，讓兩個(gè)輪子協(xié)同轉動(dòng)，實(shí)現更好、更快地發(fā)展。”譚旭光說(shuō)。
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　　開(kāi)放式鏈合創(chuàng )新

　　1999年時(shí)，譚旭光曾到歐洲一家世界頂級公司參觀(guān)，對方的接待非常細致，路線(xiàn)提前劃好，保安前后蜂擁。但譚旭光卻萌生出一種別樣的感覺(jué)，自己必須要按照人家的路線(xiàn)去看，不想讓自己看的都給屏蔽了。也就從那時(shí)起，他暗下決心，一定要打造有核心技術(shù)、核心競爭力的產(chǎn)品，有一支能夠研發(fā)出世界一流產(chǎn)品的強大隊伍。

　　如今，濰柴動(dòng)力每年新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品多達300余項，新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的一半，除了中國外，在美、德、法、意四國的10個(gè)城市設有全球研發(fā)中心。

　　濰柴創(chuàng )新的最大特點(diǎn)是開(kāi)放兼收、以我為主、鏈合創(chuàng )新、自成一家。“從傳統的關(guān)起門(mén)來(lái)自己搞創(chuàng )新，到現在的開(kāi)放式創(chuàng )新，這是一種理念的創(chuàng )新。過(guò)去，很多人誤認為自主創(chuàng )新就是‘自己創(chuàng )新’。但細想一下，自己的技術(shù)和產(chǎn)品提升，同樣意味著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴的技術(shù)和產(chǎn)品的提升，特別是意味著(zhù)終端技術(shù)和產(chǎn)品的提升，這一點(diǎn)對中間產(chǎn)品制造企業(yè)尤為重要。要實(shí)現更廣、更大、更長(cháng)遠意義上的創(chuàng )新，就必須推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、整個(gè)行業(yè)創(chuàng )新。”譚旭光說(shuō)，在縱向上達成產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節的配合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，打破單個(gè)企業(yè)封閉式的創(chuàng )新，這就是濰柴動(dòng)力的開(kāi)放式創(chuàng )新思路。

　　譚旭光是這么思考的，也是這么做的。

　　2006年“濰柴動(dòng)力產(chǎn)品研發(fā)共同體”成立，來(lái)自行業(yè)內的32家有實(shí)力的零部件供應商加盟，形成以濰柴動(dòng)力為主體、各零部件供應商優(yōu)勢互補共同推進(jìn)科技創(chuàng )新的局面。很快，世界第一款對發(fā)動(dòng)機、齒輪箱和車(chē)橋進(jìn)行系統匹配和研發(fā)的“動(dòng)力總成”研發(fā)成功，研發(fā)周期縮短為原來(lái)的1/5。

　　2008年6月，濰柴動(dòng)力與福田汽車(chē)(6.65,-0.21,-3.06%)簽署全面戰略合作協(xié)議，雙方在產(chǎn)品鏈合作創(chuàng )新、提高資源配置效率、共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、共建市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )等方面加大合作力度。2009年7月，濰柴動(dòng)力推出升級版藍擎國IV發(fā)動(dòng)機，這款發(fā)動(dòng)機與福田汽車(chē)進(jìn)行匹配試驗，雙方的戰略聯(lián)盟合作進(jìn)一步深化。

　　截至目前，濰柴跟44家上游企業(yè)建立了研發(fā)共同體，并成立了一個(gè)中國國際技術(shù)創(chuàng )新聯(lián)盟，主要是對制約內燃機行業(yè)多年的內燃機可靠性的難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)，組織構架包括清華大學(xué)、美國的威斯康星大學(xué)、麻省理工學(xué)院等一些學(xué)校和研究部門(mén)。

　　創(chuàng )新歸根到底離不開(kāi)高素質(zhì)的人才。譚旭光覺(jué)得，“我們認為與其花一個(gè)億買(mǎi)設備，不如花一個(gè)億引入人才”。多年來(lái)，濰柴不惜代價(jià)，努力建設了一支具備國際化素質(zhì)，文化統一、結構合理、持續學(xué)習，適應企業(yè)發(fā)展要求的創(chuàng )新型人才隊伍。

　　會(huì )選人還得善用人。為了讓高端人才留得住、干得好，濰柴注重營(yíng)造人才生存發(fā)展的軟環(huán)境，不斷完善科技人才激勵政策，創(chuàng )新考核機制，放心將人才“空降”到重要崗位，給予全方位資源支持，讓他們有權、有人、有錢(qián)，大膽創(chuàng )業(yè)。2011年，濰柴推薦公司首席科學(xué)家韓爾梁申報“千人計劃”，譚旭光親自到山東省委組織部、山東國資委協(xié)調申報工作，并安排駐京單位全力做好配合。其目的很明確，就要為人才爭取發(fā)展機會(huì )，向社會(huì )賢達表明濰柴渴才、愛(ài)才的拳拳誠意。
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　　贏(yíng)得未來(lái)非對稱(chēng)競爭

　　裝備制造業(yè)是中國制造業(yè)轉型突破的最大瓶頸。盡管從柴油機到整車(chē)整機、動(dòng)力總成、核心零部件、豪華游艇等業(yè)務(wù)模塊，如今的濰柴在產(chǎn)業(yè)鏈上已然完成了一次聚變。然而，立足于未來(lái)可預見(jiàn)的更激烈不對稱(chēng)競爭，如何將產(chǎn)業(yè)鏈打造得更為堅固，真正成為一條黃金產(chǎn)業(yè)鏈？對這個(gè)問(wèn)題，譚旭光早已胸有成竹。

　　“中國要真正實(shí)現由中國制造向中國創(chuàng )造的轉變，就必須實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰略，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。”譚旭光說(shuō)，“總結多年的發(fā)展經(jīng)驗，我認為全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展可以這樣理解：以核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)為原點(diǎn)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效鏈合與延伸，最終打造集產(chǎn)品鏈、物流鏈、后市場(chǎng)價(jià)值鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節都是相互關(guān)聯(lián)、互相影響的。”

　　在他看來(lái)，打牢產(chǎn)品鏈無(wú)疑是鍛造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的絕對基礎。因為沒(méi)有產(chǎn)品支撐的產(chǎn)業(yè)鏈是不牢固、不可靠的，這里的產(chǎn)品并非指單一產(chǎn)品，而是一個(gè)產(chǎn)品系列、甚至是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域；也不僅是中間產(chǎn)品，而是包含終端產(chǎn)品，其中處于原點(diǎn)的核心產(chǎn)品是最重要的。

　　2002年，濰柴實(shí)行倒逼機制，加大投入，采用自主研發(fā)、鏈合創(chuàng )新、技術(shù)引進(jìn)等多種方式，提前進(jìn)行新產(chǎn)品儲備技術(shù)開(kāi)發(fā)，用6年時(shí)間完成了從國Ⅱ到國Ⅴ排放標準發(fā)動(dòng)機的技術(shù)儲備和技術(shù)改造。發(fā)動(dòng)機產(chǎn)品從過(guò)去主要集中在10L、12L大功率段，調整為大、中、小功率發(fā)動(dòng)機協(xié)同發(fā)展，基本形成了全系列、全領(lǐng)域發(fā)展的產(chǎn)品布局。同時(shí)，濰柴依靠不斷做強做大的核心系列產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品鏈上下游延伸，將發(fā)動(dòng)機、變速箱、車(chē)橋整合在一起，進(jìn)行系統匹配和集成，研發(fā)出“動(dòng)力總成”全新產(chǎn)品，在全球首創(chuàng )這一獨特的商業(yè)模式。不僅如此，濰柴還開(kāi)辟了整車(chē)產(chǎn)品平臺、汽車(chē)零部件產(chǎn)品平臺，構筑起了以動(dòng)力總成、整車(chē)、汽車(chē)電子及零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，實(shí)現了從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品系列、從中間產(chǎn)品到終端產(chǎn)品的全貫通。

　　譚旭光對物流鏈看得特別重，他認為物流是繼資源、制造之后的第三大利潤源泉，物流鏈是現代競爭中不可或缺的競爭手段。他說(shuō)，物流鏈不僅可以將多品種、多系列、多地域的產(chǎn)品及時(shí)鏈合起來(lái)，充分發(fā)揮既有的黃金產(chǎn)品鏈優(yōu)勢，而且可以更及時(shí)、更便捷、更全面地滿(mǎn)足產(chǎn)品鏈上的中間客戶(hù)、終端客戶(hù)及關(guān)聯(lián)客戶(hù)的多樣化需求，吸引他們由簡(jiǎn)單客戶(hù)轉化為戰略伙伴，并在此過(guò)程中打造成本優(yōu)勢，創(chuàng )造現實(shí)價(jià)值和潛在價(jià)值。

　　2005年，濰柴專(zhuān)門(mén)成立了集約配送公司，按照全物流價(jià)值鏈的要求，大力優(yōu)化上下游供應鏈，構筑起了“規劃一致、協(xié)同發(fā)展、高效運轉”的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，現代化物流鏈初見(jiàn)雛形，這不僅強化了公司的競爭優(yōu)勢，也帶來(lái)了數億元的經(jīng)濟價(jià)值。

　　會(huì )制造，不會(huì )服務(wù)，顯然難以適應未來(lái)的競爭，創(chuàng )造后市場(chǎng)業(yè)務(wù)這一新價(jià)值正成為濰柴戰略再出發(fā)的重要抓手。在市場(chǎng)競爭日趨白熱化的今天，后市場(chǎng)被譽(yù)為產(chǎn)業(yè)鏈上利潤空間最大的“奶酪”，這一點(diǎn)在汽車(chē)行業(yè)表現得比較明顯。2010年中國汽車(chē)銷(xiāo)量超過(guò)1800萬(wàn)輛，零部件銷(xiāo)售利潤占到了20%，其中60%來(lái)自服務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)潛在容量有望超過(guò)3000億元。

　　濰柴事實(shí)上在2005年就成立了油品公司、備品公司以及專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售支持部、客戶(hù)服務(wù)中心，啟動(dòng)了以“專(zhuān)享服務(wù)、專(zhuān)有配件、專(zhuān)用油品、專(zhuān)屬技術(shù)產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)再制造”為核心的5P服務(wù)工程，依托36個(gè)駐外中心，3300個(gè)特約維修服務(wù)站以及1萬(wàn)多人的社會(huì )維修服務(wù)隊伍，建立了一條可以提供24小時(shí)全天候服務(wù)的“服務(wù)新干線(xiàn)”，在有效滿(mǎn)足客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化動(dòng)力需求的同時(shí)，大幅度拓展了后市場(chǎng)業(yè)務(wù)。2010年濰柴在后市場(chǎng)實(shí)現了20多億元的銷(xiāo)售收入，預計到2020年將達到200億元。

　　如今的濰柴家族，冠軍級產(chǎn)業(yè)人丁興旺。集團旗下包括濰柴動(dòng)力、濰柴重機(8.67,-0.02,-0.23%)、亞星客車(chē)(6.60,0.29,4.60%)等上市公司，擁有整車(chē)整機、動(dòng)力總成、核心零部件、豪華游艇等四大業(yè)務(wù)板塊。其中，重型發(fā)動(dòng)機產(chǎn)量全球第一、重型卡車(chē)中國第四、重型變速箱中國第一、重型車(chē)橋中國第一、豪華游艇世界第一、叉車(chē)制造世界第二、火花塞中國第一。

　　但這顯然不是譚旭光的終極目標。濰柴的真正愿景是“打造以整機為導向、擁有動(dòng)力總成核心技術(shù)的國際化企業(yè)集團，發(fā)展成為獨具特色的全球裝備制造業(yè)的重要一極”——可以測度的階段性標準是2015年集團銷(xiāo)售收入達到2000億，較“十一五”翻一番，進(jìn)入世界500強；稍遠的標尺是全球第一，不僅是產(chǎn)銷(xiāo)量第一，核心是各方面實(shí)力全球第一。

　　為實(shí)現重要一極的戰略目標，這家千億級企業(yè)在保持戰略定力的前提下，仍在不斷調整前進(jìn)的姿態(tài)：從產(chǎn)品制造向整體解決方案轉變，從制造業(yè)務(wù)型向服務(wù)業(yè)務(wù)型轉變，從投資業(yè)務(wù)型向消費業(yè)務(wù)型轉變。“我們一直在按照自己確定的步驟向前走。裝備制造業(yè)的中國創(chuàng )造，舍我其誰(shuí)？”