我們正在進(jìn)入偉大的跨界時(shí)代!這是一種趨勢，不是傳說(shuō)中的體驗。對此，我們可從常聽(tīng)到的“微刺激、定向降準、精準發(fā)力、雙向調控、互聯(lián)網(wǎng)金融、混合所有制”等新經(jīng)濟名詞中獲得感受，更可在“海外倉、落地配、冷宅配、車(chē)漫游、輕資產(chǎn)、物流保理，海掏物流、供應鏈理財、第四方利潤”等大量涌現的物流術(shù)語(yǔ)中得到體會(huì )。

　　何謂跨界?你可以理解為從一種經(jīng)營(yíng)范圍轉變到另一種經(jīng)營(yíng)范圍的模式改變。但這不是跨界的真正含義!任何改變如果只是漸變過(guò)程的話(huà)，則是進(jìn)化。如果改變不是提升反而是降低層次，則是退化。如果改變只是在同一個(gè)層次平行移動(dòng)，則是變化。

　　物流企業(yè)現在面對的是快速提升層次。這是一種能夠用明確的標志、標準加以衡量的突變，是一種向上的、快速的演進(jìn)。這就是跨界，是物流企業(yè)必須面對的環(huán)境巨變!而我們要解決的問(wèn)題是，在跨界環(huán)境下，我國物流企業(yè)應該制定和實(shí)施什么樣的戰略來(lái)主動(dòng)應對，以避免“被退化”，或者陷入所謂“轉型發(fā)展”的原地打轉的泥潭?

　　提出這樣尖銳的問(wèn)題，原因很簡(jiǎn)單，即以往那種漸變式的調整和轉型再也拯救不了跨界巨變給物流企業(yè)帶來(lái)的退化命運。因為，物流企業(yè)目前均遇到了“新辦法不會(huì )用，老辦法不管用，硬辦法不敢用，軟辦法不頂用”的尷尬局面。

　　因此，物流企業(yè)必須學(xué)會(huì )采用辯證思維、系統思維、戰略思維、精準思維、管控思維、底線(xiàn)思維體系，制定本企業(yè)跨界發(fā)展戰略，主動(dòng)應對環(huán)境巨變，科學(xué)配置要素資源，才能涉苦海、求磐涅，快速穿越到更高層次的新生界，進(jìn)入未來(lái)發(fā)展的新世界!

　　一、物流企業(yè)應充分認識到跨界就是“闖關(guān)”，應充分做好應對準備

　　早在20年前，凱文•凱利這位互聯(lián)網(wǎng)預言帝和“硅谷精神教父”就預測到大眾智慧、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現實(shí)、敏捷開(kāi)發(fā)、協(xié)作、雙贏(yíng)、共生、共同進(jìn)化、網(wǎng)絡(luò )社區、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟等等“新生物種”的出現。

　　“如果200年前你可以選擇，你是選擇規模大、穩定性好、航程長(cháng)的帆船，還是選擇規模小、穩定性差、航程短的蒸汽船?”在今年6月浙商理事會(huì )上，請來(lái)演講的凱文•凱利一如既往地舉著(zhù)這個(gè)百舉不厭的例子，用以說(shuō)明企業(yè)必須擁有的大格局。

　　從中我們可以解讀出：先進(jìn)的技術(shù)代表明天，不穩定狀態(tài)更具有活力;成熟的范式代表過(guò)去，穩定充滿(mǎn)了陳腐的秩序。今天，時(shí)代正重復過(guò)去的故事。以大數據為代表的先進(jìn)技術(shù)正在顛覆一切，大數據正在為時(shí)代劃界!物流企業(yè)面臨著(zhù)不跨界毋寧死的生死關(guān)頭。

　　我們已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)為基礎的知識經(jīng)濟時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)不再是敲打鍵盤(pán)，芯片無(wú)處不在，感知技術(shù)把所有的事和所有的物聯(lián)系到了一起。新經(jīng)濟正在改變全球經(jīng)濟格局。在全球格局中，美國目前仍然是世界創(chuàng )新中心，我國正在接近成為世界創(chuàng )新中心的臨界點(diǎn)，其標志性事件是我國的信息通訊網(wǎng)絡(luò )技術(shù)已經(jīng)走在世界前列，奠定了發(fā)展新經(jīng)濟的堅實(shí)基礎。

　　二、物流企業(yè)必須承受“三期疊加”之痛，但更應找到“欠景氣”時(shí)期的干法

　　我國經(jīng)濟目前正處于增長(cháng)速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期的“三期疊加”時(shí)期。從當前經(jīng)濟運行情況來(lái)看，今年前三季度國內生產(chǎn)總值增速出現波動(dòng)下滑，10月份工業(yè)品出廠(chǎng)價(jià)格指數(PPI)32個(gè)月持續下滑，大宗商品價(jià)格指數(BPI)、期現指數、鋼鐵指數全部出現下滑，制造業(yè)采購經(jīng)理指數(PMI)回落0.3個(gè)百分點(diǎn)，非制造業(yè)采購經(jīng)理指數回落0.2個(gè)百分點(diǎn)。

　　物流指標盡管略好，但并不能說(shuō)明物流業(yè)能夠獨善其身，反而說(shuō)明物流業(yè)是其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的派生物，屬于后置的引致性活動(dòng)，因而指標具有滯后性。換句話(huà)說(shuō)，物流企業(yè)將要承受的磨難才剛剛開(kāi)始，對此應該做好充分的心理準備。

　　無(wú)獨有偶，在今年9月召開(kāi)的“2014創(chuàng )富共榮資本高峰論壇”上，著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家，國務(wù)院參事室特約評論員姚景源表示“中國經(jīng)濟三期疊加的態(tài)勢應該是3-5年”。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家樊綱認為“現在國內經(jīng)濟有很多問(wèn)題，主要問(wèn)題是消化過(guò)去十年里兩次經(jīng)濟過(guò)熱的后遺癥。”知名經(jīng)濟學(xué)家馬光遠在今年的物流企業(yè)家年會(huì )上告戒物流企業(yè)：未來(lái)三到五年的時(shí)間是真正的冬天，30年來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)的冬天，三到五年內企業(yè)最宏偉的藍圖就是活下來(lái)。

　　因此，面對嚴峻局面，物流企業(yè)不能只是等待，而必須找到逆境時(shí)期的“干法”。

　　稻盛和夫，中日友好人士，擁有兩家世界500強公司，與松下創(chuàng )始人松下幸之助、索尼創(chuàng )始人盛田昭夫、本田創(chuàng )始人本田宗一郎并駕齊驅?zhuān)皇廊朔Q(chēng)為企業(yè)“經(jīng)營(yíng)之圣”。其人生最為濃重的一筆是2010年在其78歲高齡的時(shí)候，接手并重整問(wèn)題重重的日航，僅用一年時(shí)間就使這個(gè)嚴重虧損的企業(yè)一舉扭虧為盈。今年6月，稻盛和夫在杭州舉行的報告會(huì )上，發(fā)表了“干法--經(jīng)營(yíng)者應該如何工作”的主題演講，受到全國2000名企業(yè)家的好評。

　　稻盛和夫認為，企業(yè)的現在是過(guò)去經(jīng)營(yíng)的結果，將來(lái)的結果不能只靠今天努力，還必須有大格局;當對目標有著(zhù)強烈渴望時(shí)就會(huì )具有創(chuàng )造力，創(chuàng )造力 = 能力×熱情×思維方式;不景氣的時(shí)候，也是最應該作好準備的時(shí)候，不妨利用這段時(shí)間，思考自己的產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)。稻盛和夫在51年的經(jīng)營(yíng)生涯中親手締造了兩家世界500強企業(yè)，卻在功成名就時(shí)把個(gè)人股份全部捐獻給了員工。他認為，企業(yè)家的人生就是提升心智的過(guò)程。

　　三、物流企業(yè)只有精準把握現狀問(wèn)題、未來(lái)機遇，才能精準穿越到新世界

　　當前，物流企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的政治經(jīng)濟社會(huì )技術(shù)四個(gè)維度向量發(fā)生著(zhù)巨變，使得企業(yè)原定“愿景、戰略目標、業(yè)務(wù)戰略和職能戰略”重新歸零。因為，在過(guò)去穩定環(huán)境中制定的戰略只適合漸進(jìn)式演化，而當前任何超出原來(lái)預測范圍的向量變化“增量”的導入都將改變企業(yè)既有演進(jìn)軌道。如果企業(yè)不重新作出決策，繼續在原有軌道上運行，反而意味著(zhù)“脫軌”。按照巨變時(shí)的思考問(wèn)題角度，物流企業(yè)環(huán)境向量“增量”導入主要包括：

　　全面推進(jìn)依法治國將推動(dòng)政治環(huán)境巨變。在倍受關(guān)注剛剛閉幕的“十八屆四中全會(huì )”上，決策布置的依法治國的主要任務(wù)是：統籌社會(huì )力量、平衡社會(huì )利益、調節社會(huì )關(guān)系、規范社會(huì )行為，使我國社會(huì )在深刻的變革中，既生機勃勃又井然有序，實(shí)現經(jīng)濟發(fā)展、政治清明、文化昌盛、社會(huì )公正、生態(tài)良好、和平發(fā)展的戰略目標。然而，面對秩序調整，已經(jīng)習慣于政府“關(guān)懷”的物流企業(yè)，在有關(guān)部委取消政策扶持資金、貸款貼息“引導”后，失去了知覺(jué)，面對跨界發(fā)展緊迫局面，卻“不想投、不會(huì )投和不敢投”好項目。與此相反，一些附著(zhù)在物流概念上的“新生物種”卻在此時(shí)發(fā)力，盤(pán)算著(zhù)多“拿下”幾塊便宜的地。

　　世界經(jīng)濟復蘇緩慢，利好因素充滿(mǎn)不確定性。10月底美聯(lián)儲宣布結束QE，至此史上最大的貨幣寬松“試驗”宣告結束，退出QE對我國來(lái)說(shuō)意味著(zhù)人民幣將面臨貶值壓力。另?yè)芯糠治?，油價(jià)在連跌之后仍將繼續下行，最大因素來(lái)自美國利用油價(jià)打擊俄羅斯經(jīng)濟。油價(jià)下跌對我國是利好因素，可使前期刺激政策時(shí)期上游產(chǎn)業(yè)獲得的暴利回吐，反哺下游產(chǎn)業(yè)，降低生產(chǎn)成本，改善盈利狀況。但是，這些利好因素能持續多久是不確定因素。

　　我國經(jīng)濟總體發(fā)展趨勢是中高速發(fā)展、優(yōu)化發(fā)展。改革開(kāi)放30多年，我國經(jīng)濟年均增長(cháng)9.8%，但如果繼續依賴(lài)投資拉動(dòng)，資源、環(huán)境約束將更加明顯。所以中高速發(fā)展，即到2020年全面建成小康社會(huì )，年均增速7%就足夠了，這樣做有利于調整結構，消化過(guò)剩產(chǎn)能，留出可持續發(fā)展空間。對此，物流企業(yè)需要明白無(wú)誤地判斷物流業(yè)走勢：任何短期瞬時(shí)的指標反彈都是退潮當中回頭浪，掀不起漣漪。例如，9月份物流業(yè)景氣指數剛有所反彈，10月份就被還以臉色式的下跌1.5個(gè)百分點(diǎn)。未來(lái)發(fā)展，在國民經(jīng)濟年均增速7%的壓力線(xiàn)下，物流業(yè)增速很難保持在12%以上高位運行。任何樂(lè )觀(guān)的預測，都很難有說(shuō)服力。因此，物流企業(yè)應該“內增高”，從物流存量中攫紅利，不要指望“外拔高”，靠宏觀(guān)經(jīng)濟高增長(cháng)帶來(lái)企業(yè)“大發(fā)展、大繁榮”。因為，“大潮退去不回頭，抽刀斷水水更流”。

　　《物流業(yè)發(fā)展中長(cháng)期規劃》是行業(yè)發(fā)展導向規劃，不具短期刺激效應。伴隨《規劃》出臺，物流企業(yè)期盼著(zhù)能像上個(gè)《振興規劃》那樣，帶來(lái)紅火的局面，但是做出誤判了。本規劃與上個(gè)規劃相比，背景和目的不同，上個(gè)規劃是為了應對國際金融海嘯，刺激經(jīng)濟增長(cháng)出臺的，本規劃是在“三期疊加”下，推進(jìn)結構調整的關(guān)鍵階段出臺的。政策環(huán)境不同，上個(gè)規劃出臺捆綁在10大產(chǎn)業(yè)振興規劃當中，具有造市效應，本規劃出臺沒(méi)有這個(gè)環(huán)境，而且近一段時(shí)間以來(lái)，領(lǐng)導物流業(yè)發(fā)展的核心力量是“形形色色”的電商。后續落地政策不明，上個(gè)規劃后來(lái)形成國八條、國九條政策，但過(guò)程較長(cháng)，而且落地難，執行難，本規劃最終形成實(shí)惠政策，預計過(guò)程較長(cháng)。配套措施不同，上個(gè)規劃出臺后，中央部委馬上拿出了政策扶持資金、貼息等政策措施，本規劃能否出臺此類(lèi)措施是未知因素。因此，對物流企業(yè)有一定實(shí)際意義的，是規劃提出的幾個(gè)大的發(fā)展方向和十二項重點(diǎn)工程。但方向也好、工程也好，最終都需要得到市場(chǎng)需求根本檢驗，這是干物流項目和做物流業(yè)務(wù)的邏輯起點(diǎn)。

　　大數據代表未來(lái)，先進(jìn)技術(shù)正在顛覆落后商業(yè)模式。自2012年以來(lái)，大數據一詞被廣泛提及，人們用它來(lái)描述海量數據。“這是一場(chǎng)革命，大數據使得各個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始進(jìn)入突變進(jìn)程。”哈佛大學(xué)教授加里•金認為，所有領(lǐng)域都將開(kāi)啟這種快速演進(jìn)的進(jìn)程。大數據是新的石油，是如此重要，以至于其獲取、儲存、搜索、共享、分析，乃至可視化都被看作當前重要的研究課題。2013年，奧巴馬政府宣布，將大數據上升為國家戰略。聯(lián)合國也發(fā)布了大數據白皮書(shū)，指出大數據對于聯(lián)合國和各國政府來(lái)說(shuō)是一個(gè)歷史性機遇。麥肯錫公司的《大數據，是下一輪創(chuàng )新、競爭和生產(chǎn)力的前沿》的專(zhuān)題研究報告中提出，“海量數據的運用將成為未來(lái)增長(cháng)的基礎”。大數據帶來(lái)的巨大價(jià)值正在被工商業(yè)界所認識。大數據觀(guān)察事物方法的創(chuàng )新，對信息全息式的記錄，不采用復雜數學(xué)模型，只采用“素描筆法”對數據進(jìn)行處理，“用事實(shí)說(shuō)話(huà)”般的數據結果使用正在向人們提供一種全新的認知世界方法，即以往那種“差不多、大概其”式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理將再也沒(méi)有用武之地，精準才是硬道理。

　　一部《大數據時(shí)代》的問(wèn)世，將改寫(xiě)企業(yè)經(jīng)營(yíng)史。維克托•邁爾•舍恩伯格在書(shū)中前瞻性地指出，大數據帶來(lái)的信息爆炸正在變革我們的生活、工作和思維，開(kāi)啟了一次重大的時(shí)代轉型幕布。書(shū)中碎片化的觀(guān)點(diǎn)和段落大意卻恰恰給出了一個(gè)不爭的公理：人類(lèi)在自己操作造成的數據大爆炸里，只有采用更大的數據，才能救贖自己。在現實(shí)經(jīng)營(yíng)中，物流企業(yè)應該明白，大數據更是一種思維方式。例如，用手機一分鐘拍一次移動(dòng)景物，形成結果是照片。如果一分鐘連續拍100次，形成結果是電影。大數據就是進(jìn)行全部數據采樣，通過(guò)數據積累實(shí)現量變到質(zhì)變，從而實(shí)現記錄活動(dòng)痕跡、建立活動(dòng)聯(lián)系、利用活動(dòng)規律、產(chǎn)生活動(dòng)價(jià)值的大數據價(jià)值。例如“雙十一”、“618”等無(wú)中生有的購物狂歡節都是精準求導，被打造出來(lái)的機遇“窗口”，有了這樣的窗口就可以精準建立地區庫存布局。

　　四、物流企業(yè)需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事

　　采用辯證思維，全面認識“新常態(tài)”。我國經(jīng)濟新常態(tài)的主要特點(diǎn)是從高速增長(cháng)轉為中高速增長(cháng)，從要素驅動(dòng)、投資驅動(dòng)轉向創(chuàng )新驅動(dòng)。物流企業(yè)只有按照新常態(tài)布局，才能牢牢抓住機遇。眼前存在著(zhù)困難，更孕育著(zhù)先機。物流企業(yè)應精準把握自己的發(fā)展基礎和有利條件，才能精準地揚長(cháng)避短、化危為機。在跨界發(fā)展的項目布局上，要精準地找準重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵，采用實(shí)招。深刻理解跨界意義，在創(chuàng )新和創(chuàng )造中謀劃跨界發(fā)展。

　　采用系統思維，做好跨界準備。物流企業(yè)跨界發(fā)展是一項艱巨的系統工程，需要開(kāi)闊思路、提高認識、明確方向、定位服務(wù)、制定方案、配置資源、安排項目、設施建設、運營(yíng)輔導等各關(guān)鍵環(huán)節的統籌兼顧、循序漸進(jìn)。首先，需要立足跨界長(cháng)遠發(fā)展，反觀(guān)并思考企業(yè)今天存在的癰痹。其次，需要把握推動(dòng)跨界的技術(shù)與管理進(jìn)步因素，精準地找出跨界所需資源并進(jìn)行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修補，頭疼醫頭、腳疼醫腳，以及缺乏整體籌劃的所謂“轉型”，必須著(zhù)力加強變革設計，實(shí)現管理與技術(shù)雙突破。

　　采用戰略思維，從大處著(zhù)眼獲得“早期收獲”，從小處著(zhù)手取得領(lǐng)先優(yōu)勢。物流企業(yè)的基業(yè)決定于企業(yè)的謀略?？v觀(guān)國際國內經(jīng)濟物流大勢，最大的不變就是變，一個(gè)“變”字考驗物流企業(yè)的是在變中求不變的能力和運用這種能力的藝術(shù)。物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是在不斷變化的，而物流企業(yè)堅守不變的是戰略思維、戰略定力、統籌能力。從大處著(zhù)眼制定發(fā)展戰略，是物流企業(yè)成功跨界的“早期收獲”，可據此找準企業(yè)的“存在感”即定位。然后從小處即切入點(diǎn)著(zhù)手配置資源要素，打響跨界發(fā)展的突破口戰役即項目建設。

　　采用精準思維，精準地配置資源要素，形成推動(dòng)跨界的項目。精準思維在物流企業(yè)跨界所起的作用上主要解決的是精準到位，避免戰略規劃盡說(shuō)大話(huà)、籠而統之局面的出現。采用精準思維，按照跨界要求配置資源，目的是形成項目體系，以重點(diǎn)項目積極推進(jìn)作為切入點(diǎn)，撕開(kāi)一個(gè)突破口，以小變推大變、從小跨到大跨、積小勝為大勝，是解決“高屋建瓴提原則、空洞口號為措施”的有效方法，才不會(huì )照搬“已成功、待成功、偽成功”者的現成經(jīng)驗，使跨界措施避免被描述成不著(zhù)邊際的天方夜譚式的“宏偉藍圖”。

　　采用管控思維，建立戰略轉換成計劃、模式、項目、運營(yíng)及監控、評估機制。好的戰略需要有好的執行力，戰略管控是為了實(shí)現跨界發(fā)展目標，物流企業(yè)所采取的監督政策、控制程序和評價(jià)方法，是對戰略實(shí)施過(guò)程的管理，目的是使資源要素、組織機構、人力資源的配置“跨界化”。建立戰略轉換體制機制，需要建立戰略審計機制，對戰略執行情況進(jìn)行評估，評估的重點(diǎn)是管理者將戰略目標轉換成行動(dòng)計劃的體制、機制與措施情況。為了便于評價(jià)，在戰略審計中需要確立評價(jià)焦點(diǎn)，焦點(diǎn)指標涵蓋內容主要是跨界措施的可操作性。

　　采用底線(xiàn)思維，明確經(jīng)營(yíng)不可逾越的“雷池”。隨著(zhù)一批港航、鋼貿物流企業(yè)被披露存在重大欺詐行為和違法經(jīng)營(yíng)，曾經(jīng)的“1+N”、“平臺+基地”模式受到公眾質(zhì)疑。“上半年大會(huì )上交流經(jīng)驗，下半年法庭上唇槍舌劍”成為金融企業(yè)與鋼貿企業(yè)翻臉的真實(shí)寫(xiě)照。這類(lèi)企業(yè)出現問(wèn)題不是偶然的，物流企業(yè)應從中吸取教訓。一直以來(lái)，港航、鋼貿物流企業(yè)是個(gè)難題，打著(zhù)小算盤(pán)，想的永遠是自己;武大郎開(kāi)店，排擠戰略人才;惰性大，深陷“熟練者的無(wú)能”;安于現狀，沒(méi)有戰略意識，認為過(guò)去的經(jīng)歷就是成功之道;不講誠信，以拖欠客戶(hù)貨款為快事;門(mén)口一對石獅子，大廳金盞吊燈子，老總打坐在金鑾殿般辦公室的紫檀凳子，已經(jīng)見(jiàn)慣不慣。因此，對于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應該提高的是自身素質(zhì)，需要樹(shù)立底線(xiàn)思維。只有不越邊界、不踩紅線(xiàn)、不碰高壓線(xiàn)，才不至于使跨界變成“出界”。

　　五、只有重新定義物流，提前進(jìn)行布局，物流企業(yè)才能取得跨界發(fā)展先機

　　企業(yè)要想跨界發(fā)展，就必須對未來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)“重新定義”。谷歌用“智能格局”重新定義手機，結果使世界最大的手機生產(chǎn)商諾基亞廉價(jià)出局。亞馬遜用“網(wǎng)店”重新定義書(shū)店，結果使世界最大的出版集團蘭登書(shū)屋完全失去定價(jià)權。數碼相機用“數字產(chǎn)品”重新定義相機，打跨了機械相機，使世界最大的膠片生產(chǎn)企業(yè)柯達公司沒(méi)有任何還手之力。蘋(píng)果的iTunes用“單曲”重新定義唱片交易，不但使“專(zhuān)輯”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司貝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企業(yè)必須明白這個(gè)道理，即每當自己找不到存在的意義，每當迷失在被定義的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，讓夜空中那顆會(huì )給出定義的“星”靠近你。

　　只有提前布局，才能贏(yíng)得先機，獲得“價(jià)值激發(fā)效應”。先進(jìn)的管理學(xué)工具Logtriz研究表明，價(jià)值激發(fā)效應是企業(yè)提前布局，獲得未來(lái)發(fā)展的“能量種子”，在后來(lái)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，其運營(yíng)模式迅速被市場(chǎng)認同，使得企業(yè)價(jià)值由原來(lái)的算術(shù)增長(cháng)迅速轉變?yōu)橹笖翟鲩L(cháng)，從而獲得企業(yè)價(jià)值激增的突變現象。這一現象，Logtriz從今年在美國股票市場(chǎng)上市的三家典型電商，即聚美、京東和阿里的價(jià)值激發(fā)中得到了實(shí)證。用數據舉例來(lái)說(shuō)：

　　從創(chuàng )業(yè)到上市所用時(shí)間看，阿里15年，京東10年，聚美4年，說(shuō)明市場(chǎng)對電商認同的時(shí)間變短;

　　從瞬時(shí)激發(fā)的公司市值看，阿里2370億美元，京東285.7億美元，聚美38.7億美元，說(shuō)明培育時(shí)間長(cháng)的公司市值更大;

　　在基本面來(lái)方面，從年銷(xiāo)售額看，阿里16295億，京東1255億，聚美50.72億，從凈利潤看，阿里20.08億，京東-0.5億，聚美0.25億，說(shuō)明市場(chǎng)更看重前景收益;

　　在客戶(hù)粘度方面，從平臺上交易的商家數量看，阿里800萬(wàn)戶(hù)，京東2.9萬(wàn)戶(hù)，聚美0.17萬(wàn)戶(hù)，從活躍用戶(hù)看，阿里2.31億人次，京東0.47億人次，聚美0.105億人次，說(shuō)明粘度需要培育過(guò)程;

　　從訂單量看，阿里1130億個(gè)，京東3.23億個(gè)，聚美0.36億個(gè)，說(shuō)明業(yè)務(wù)能力提高需要培育過(guò)程;

　　在設施能力與貨物特性方面，從倉儲中心數量看，阿里0個(gè)，京東86個(gè)，聚美4個(gè)，從客單價(jià)看，阿里136元，京東408元，聚美142.9元，說(shuō)明貨物價(jià)值越高越需要物流設施和管控能力。

　　對此，Logtriz方法對價(jià)值激發(fā)效應給出的概念模型是：

　　跨界成功 = 管理與技術(shù) + 項目投資 + 運營(yíng)模式適時(shí)投放

　　根據Logtriz的評價(jià)結果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手網(wǎng)、天天網(wǎng)、好樂(lè )買(mǎi)、麥包包等獲得了“能量種子”;蘭繆、尚品網(wǎng)、紅孩子、唯品會(huì )、夢(mèng)芭莎、瑪莎瑪索、凡客誠品等將會(huì )以“土狼”結盟的辦法，對綜合電商發(fā)起一波又一波的攻擊;蘇寧易購、金象網(wǎng)、趣商品、瓏柏、58同城等將會(huì )考慮大數據、工業(yè)4.0客戶(hù)以及實(shí)體店與網(wǎng)店互動(dòng)模式，構建未來(lái)以物流環(huán)境為突出標志的生態(tài)城。

　　根據實(shí)證分析，Logtriz通過(guò)篩法，給出了16個(gè)物流企業(yè)能夠有效跨界的方向：

　　方向1：向平臺“統治”供應鏈束的方向跨界，成為平臺核心構件。隨著(zhù)大數據應用，目前已經(jīng)出現供應鏈間合作并形成平臺的案例。今后的競爭是平臺與平臺的競爭。平臺是統治供應鏈束的“高級物種”。從而，Logtriz給出了供應鏈束形成的判斷依據，以及物流企業(yè)如何快速發(fā)展成為平臺不可或缺構件的充分必要條件和物理模型。

　　方向2：向生態(tài)圈“領(lǐng)導”實(shí)體網(wǎng)絡(luò )的方向跨界，成為圈中不可替代的戰略資源。生態(tài)圈是為了滿(mǎn)足需求，所有供應組織將本組織供應能力分解成不可再分的單元，將所有單元作為資源構建成的“供應云”即生態(tài)圈。在生態(tài)圈中，單個(gè)企業(yè)考慮的是如何用本企業(yè)優(yōu)勢去撬動(dòng)生態(tài)圈的資源優(yōu)勢，以便領(lǐng)導好實(shí)體供應網(wǎng)絡(luò )。在具體應用時(shí)，Logtriz給出了物流企業(yè)有效跨界進(jìn)入生態(tài)圈，發(fā)展成為不可或缺的戰略資源，在構建特定供應平臺即“云供應”的過(guò)程中，物流企業(yè)如何成為優(yōu)勢資源，被配置進(jìn)入“云供應”的方法體系。

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　　方向16：向大數據服務(wù)“引領(lǐng)”物流調度方向跨界，成為精準物流即“第五方物流”與第五利潤來(lái)源的創(chuàng )造者?？缃鐣r(shí)代，大數據給物流企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了巨大的想象力。自上個(gè)世紀60年代初，彼得•德魯克提出物流是第三利潤源泉以來(lái)，世界工商企業(yè)先后經(jīng)歷了降低生產(chǎn)成本獲取第一利潤，提高生產(chǎn)效率獲取第二利潤，壓縮物流成本獲取第三利潤，實(shí)現信息共享和供應鏈管理獲取第四利潤階段。Logtriz研究表明，今天我們已經(jīng)來(lái)到通過(guò)大數據實(shí)現精準物流即第五方物流，獲取第五利潤的時(shí)代，從而給出了物流企業(yè)如何在第四方物流平臺上構建大數據服務(wù)，指導物流調度，獲取第五利潤來(lái)源的物理模型。

　　采用跨界發(fā)展方法，制定跨界發(fā)展戰略，實(shí)現變革式發(fā)展?？缃绨l(fā)展方法不是立足競爭，而是著(zhù)眼變革，因為本界競爭取勝與跨界求生發(fā)展相比已經(jīng)顯得沒(méi)有意義。Logtriz給出的跨界發(fā)展戰略框架由四部分組成，即：

　　戰略方向：明確給出物流企業(yè)今后長(cháng)期發(fā)展方向，如何在未來(lái)大界當中的平臺經(jīng)濟、生態(tài)圈、工業(yè)4.0、智慧社區、共同、進(jìn)化、共生經(jīng)濟、協(xié)同商務(wù)、大眾智慧、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現實(shí)、敏捷開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò )社區、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟、大數據圈等層次中找到自己的位置。

　　戰略目標：明確給出物流企業(yè)跨界的時(shí)間節點(diǎn)與標志性事件，對戰略方向進(jìn)行量化。與成功電商以互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統商業(yè)作為標志一樣，物流企業(yè)跨界的時(shí)間節點(diǎn)，應選在大數據開(kāi)始推廣應用的時(shí)間點(diǎn)，標志性事件應以變革后的全新運營(yíng)模式得到市場(chǎng)認同為準。

　　戰略重點(diǎn)：首先是層次選擇，例如，是進(jìn)入平臺經(jīng)濟還是進(jìn)入智慧社區，這是對未來(lái)棲息地的選擇，也稱(chēng)為對象產(chǎn)業(yè)戰略;是選擇本地區發(fā)展還是跨境國際化發(fā)展，又稱(chēng)為區域戰略;是選擇工業(yè)4.0客戶(hù)實(shí)現共同進(jìn)化，還是選擇網(wǎng)絡(luò )社區實(shí)現協(xié)同商務(wù)，被稱(chēng)為客戶(hù)戰略;是選擇第三方物流升級版，還是選擇第四、第五方物流，稱(chēng)之為服務(wù)戰略。這四大戰略重點(diǎn)，構成了物流企業(yè)跨界發(fā)展的具體戰略路徑。

　　戰略執行：是為了實(shí)現戰略目標，完成戰略重點(diǎn)任務(wù)，物流企業(yè)在資源配置方面進(jìn)行的職能戰略設計，包括服務(wù)功能定位、運營(yíng)模式設計、服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略、客戶(hù)服務(wù)戰略、設施建設項目、數據平臺項目、項目融資戰略、人力資源戰略、財務(wù)支持戰略等等方面作出的體制與機制安排，以保證公司的各項職能都必須按照戰略目標協(xié)同互動(dòng)。