北汽福田黨委書(shū)記、總經(jīng)理鞏月瓊在談到“實(shí)現有利潤的增長(cháng)”時(shí)，明確提出“營(yíng)銷(xiāo)要講利潤。”他進(jìn)一步解釋說(shuō)，北汽福田要的不僅是市場(chǎng)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率，還有最終的利潤。“如果我們的營(yíng)銷(xiāo)人員在行動(dòng)之前都問(wèn)自己一句‘這么做是否有利潤’，改變過(guò)去‘僅以銷(xiāo)量論英雄’的固有觀(guān)念，那么我們離可持續的價(jià)值增長(cháng)就更進(jìn)一步了。”

　　“聚焦價(jià)值、精益運營(yíng)”的核心要義就在于此。“三年行動(dòng)計劃”實(shí)施以來(lái)，北汽福田的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)正是遵循這一理念來(lái)運行。

北汽集團總經(jīng)理、北汽福田董事長(cháng)張夕勇在2019年營(yíng)銷(xiāo)大會(huì )上發(fā)表講話(huà)

　　2019年7月6日，北汽集團總經(jīng)理、北汽福田董事長(cháng)張夕勇在北汽福田營(yíng)銷(xiāo)大會(huì )上提出了營(yíng)銷(xiāo)變革的三大目標：打造商用車(chē)第一品牌;經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力要體現高水平;營(yíng)銷(xiāo)公司的市場(chǎng)響應速度和銷(xiāo)售團隊的戰斗力要做到行業(yè)第一。

　　在這次大會(huì )上，北汽福田“1+N”的營(yíng)銷(xiāo)組織架構更加清晰起來(lái)：將計劃營(yíng)銷(xiāo)管理本部調整為北汽福田營(yíng)銷(xiāo)總公司，是為“1”;歐曼、歐航歐馬可、奧鈴、時(shí)代、皮卡等各品牌業(yè)務(wù)事業(yè)部所屬營(yíng)銷(xiāo)公司，是為“N”?？偛恐鹘?、事業(yè)部主戰，通過(guò)“集團軍”作戰的方式，以提升市場(chǎng)戰略、運營(yíng)掌控能力為目標，實(shí)現戰略變革的落地。

　　“1+ N”這道看似簡(jiǎn)單的數學(xué)題，有兩種解法，一種是縱向的，一種是橫向的。而等式的另一頭，都寫(xiě)著(zhù)同一個(gè)答案——利潤。

　　在縱向上，主要解決管理協(xié)同的問(wèn)題——

　　北汽福田常務(wù)副總經(jīng)理常瑞介紹：“總部管戰略，這是核心，主要建設戰略管理中心、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新中心、能力中心、業(yè)務(wù)支持中心;事業(yè)部主要負責戰略執行與落地、市場(chǎng)運營(yíng)和快速響應市場(chǎng)。

　　“三年行動(dòng)計劃”啟動(dòng)后，常瑞從海外事業(yè)部調到北汽福田總部，直接分管營(yíng)銷(xiāo)體系。他到總部之后，第一個(gè)重要舉措是重新組建了市場(chǎng)戰略管理部。

　　在此之前，營(yíng)銷(xiāo)總公司的市場(chǎng)戰略部被劃到北汽福田總部，和產(chǎn)品規劃部合并，相關(guān)人才已經(jīng)青黃不接。而實(shí)際上，北汽福田的市場(chǎng)戰略研究曾經(jīng)是非常強大的傳統優(yōu)勢，是公司整體戰略系統里面最核心的一塊。因為既懂技術(shù)、又懂市場(chǎng)，這一系統輸出過(guò)很多領(lǐng)導干部。北汽福田幾次大的跨越發(fā)展、成功產(chǎn)品，都有領(lǐng)先行業(yè)的市場(chǎng)趨勢研究、消費者研究的功勞。

　　市場(chǎng)戰略部重新拆分出來(lái)拿回營(yíng)銷(xiāo)總公司后，很快就增加到40多人，整個(gè)福田的市場(chǎng)戰略系統達到四五百人，兵強馬壯。

　　在公司的頂層戰略之下，營(yíng)銷(xiāo)總公司要進(jìn)一步制定業(yè)務(wù)戰略。也就是要“搞明白、說(shuō)清楚”各品牌業(yè)務(wù)的產(chǎn)品策略、品牌策略、分銷(xiāo)策略、服務(wù)策略、后市場(chǎng)策略以及干部策略等。

　　與此同時(shí)，通過(guò)一整套運營(yíng)指標體系，包括銷(xiāo)量、市占率、收入、成本、利潤、存銷(xiāo)比、勞產(chǎn)率等一系列市場(chǎng)指標，對各品牌業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行精益管理。“由經(jīng)驗驅動(dòng)向數據驅動(dòng)轉變，建立分析模型、預警模型，增加周度計劃管理機制，用數據說(shuō)話(huà)、用數據考核。”常瑞說(shuō)。

　　他非常強調“頭腦型”總部的科學(xué)管控能力，“否則就會(huì )陷入‘群龍無(wú)首、諸侯混戰’，成了‘打亂仗’。”

　　除了產(chǎn)品核心外，價(jià)格、回款和庫存也都是營(yíng)銷(xiāo)管控的重點(diǎn)。

　　價(jià)格，是利潤的“閘門(mén)”。價(jià)格體系由公司制定，對促銷(xiāo)有預算、有管理，各品牌營(yíng)銷(xiāo)團隊要嚴格執行公司的價(jià)格紀律。一次，某品牌業(yè)務(wù)未經(jīng)批準在北京市場(chǎng)降價(jià)，立刻在IT系統中反映出來(lái)。營(yíng)銷(xiāo)總公司馬上派出分銷(xiāo)管理部、價(jià)值工程部、財務(wù)管理部等職能部門(mén)一把手，到經(jīng)銷(xiāo)商現場(chǎng)進(jìn)行調查。第二天，召開(kāi)會(huì )議對違規事件進(jìn)行處理，大區經(jīng)理被撤職。

　　回款，是現金流的保證。某品牌業(yè)務(wù)新來(lái)的財務(wù)負責人，在回款還沒(méi)有到賬的情況下開(kāi)出發(fā)票。這幾乎是銷(xiāo)售的“潛規則”，特別是在年終沖量的時(shí)候，甚至一些公司也是“默許”的。但北汽福田對這種行為說(shuō)“不”，必須把車(chē)真正賣(mài)給客戶(hù)，把錢(qián)收回來(lái)這才行。營(yíng)銷(xiāo)總公司財務(wù)部門(mén)發(fā)現后，對這名財務(wù)負責人進(jìn)行了嚴肅處理。從此以后，賬上沒(méi)有錢(qián)，再沒(méi)有人敢開(kāi)票。

　　庫存，是成本和收入的均衡。去年10月底開(kāi)始，北汽福田戰略性地加大車(chē)輛庫存。到今年3月初，庫存17萬(wàn)輛，達到公司歷史上的最高峰。一方面，這些庫存為疫情期間保證市場(chǎng)供應打下了基礎，但另一方面，它們帶來(lái)了巨大的管理風(fēng)險。公司嚴格按照產(chǎn)銷(xiāo)比進(jìn)行庫存控制，必須把車(chē)賣(mài)掉才能相應加庫存。而有的品牌業(yè)務(wù)為了在市場(chǎng)鋪貨，不管產(chǎn)銷(xiāo)比，只顧搶產(chǎn)能，常瑞就拍了桌子：“你再生產(chǎn)一臺，我就把你撤了!”

　　前端的營(yíng)銷(xiāo)需要“狼性”，但后端的管理需要“剛性”。特別是營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，需要感性和理性的博弈、激情和控制的平衡。

　　“組織紀律必須執行，戰略紀律必須執行，市場(chǎng)紀律必須執行。”北汽福田營(yíng)銷(xiāo)系統提出的“三個(gè)必須執行”，是打造“集團軍”的紀律要求。但同時(shí)，他們也時(shí)刻警醒，在職能管理與事業(yè)部運營(yíng)之間要遵循如下準則：避免一刀切;避免事先控制;警惕簡(jiǎn)單強調執行，以保持各品牌業(yè)務(wù)的自身活力。

　　在橫向上，主要解決各品牌業(yè)務(wù)之間競爭協(xié)同的問(wèn)題——

　　北汽福田2019年營(yíng)銷(xiāo)大會(huì )上，常瑞當眾定下這樣一個(gè)規則：第一，內部競爭，打打才健康;第二，合理有序，良性競爭。

北汽福田2019年營(yíng)銷(xiāo)大會(huì )

　　這個(gè)規則，是北汽福田處理各品牌業(yè)務(wù)之間競爭協(xié)同關(guān)系的一個(gè)原則。一方面，通過(guò)業(yè)務(wù)戰略和產(chǎn)品戰略，對各品牌業(yè)務(wù)的定位、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道等進(jìn)行合理分割，有序競爭;另一方面，面向城鄉物流市場(chǎng)的幾個(gè)品牌業(yè)務(wù)，中間不免有交叉地帶，這個(gè)時(shí)候就要“內部競爭，打打才健康”。

　　市場(chǎng)化競爭意識，是北汽福田與生俱來(lái)的基因和屬性。不僅在外部競爭，在企業(yè)內部也需要引入競爭機制。

　　歐馬可和奧鈴是北汽福田旗下兩大主力輕卡品牌，原來(lái)由同一個(gè)人負責。2019年，奧鈴新任命了事業(yè)部總裁，這是北汽福田“刻意”安排的競爭局面。

　　同為輕卡領(lǐng)域的品牌，歐馬可和奧鈴在北汽福田“三年行動(dòng)計劃”之后同時(shí)崛起，前者定位是“高端品牌”，而后者將自己定位為“中國輕卡領(lǐng)軍品牌”?？此?ldquo;針尖對麥芒”，但適度的競爭激發(fā)了各自在營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、傳播等方面的創(chuàng )新活力。同時(shí)，作為同一企業(yè)的品牌，不管哪一方做大，另一方都能從中吸收勢能。“奧鈴和歐馬可在北京市場(chǎng)‘打仗’，打到后來(lái)，奧鈴、歐馬可加起來(lái)占據了70%的市場(chǎng)份額。”常瑞說(shuō)，如果抑制競爭，反而會(huì )導致兩方的萎縮，公司的戰略格局就變小了。

　　競爭式協(xié)同、協(xié)同式競爭，即使在一個(gè)企業(yè)內部，也是良性增長(cháng)的必要推動(dòng)因素。只有競爭，才能激發(fā)活力和狀態(tài)，讓各個(gè)品牌業(yè)務(wù)相互比拼、萬(wàn)馬奔騰。沒(méi)有競爭的“和諧”，是死水一潭，會(huì )集體走向衰弱。

　　不是憑借口號，而是憑借市場(chǎng)競爭機制和嚴格的組織紀律，北汽福田才叫響了“贏(yíng) 、勤、快”的營(yíng)銷(xiāo)文化、“熱情創(chuàng )新、勇?tīng)幍谝?rdquo;的營(yíng)銷(xiāo)精神，才打造出了一支“嗷嗷叫”、只想贏(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)戰狼團隊。