盡管地區局勢動(dòng)蕩不安，全球資本市場(chǎng)疲軟，然而香港資本市場(chǎng)卻迎來(lái)了IPO“小陽(yáng)春”，一大批中概股明星企業(yè)將融資目光投向了香港，就連全球超級游艇行業(yè)公認領(lǐng)導者——意大利法拉帝集團，也不遠萬(wàn)里赴港上市。2022年3月31日，隨著(zhù)上市銅鑼的敲響，法拉帝正式登陸港股掛牌交易。
超級品牌背后的“霸道總裁”
游艇自帶頂級流量光環(huán)，是富商、明星等高凈值人士的標配。作為頂級奢侈品，法拉帝的廣告語(yǔ)一度是“買(mǎi)一艘法拉帝(游艇)，送一輛法拉利(跑車(chē))”。
上市的銅鑼已敲響，一眾“吃瓜”雖不能體驗一把富豪休閑生活，總要扒一扒奢華品牌的前世今生。這其中最大的“瓜”，不是法拉帝與法拉利的關(guān)系，而是法拉帝竟然帶有“中國山東國資”的背景。
這個(gè)意大利超奢品牌最大的股東是山東國有企業(yè)濰柴控股集團，在全球擁有動(dòng)力系統、商用車(chē)、農業(yè)裝備、工程機械、智慧物流、海洋交通裝備等業(yè)務(wù)板塊，旗下?lián)碛泻韧?家上市公司。
其背后的“老板”是譚旭光，一個(gè)頗具傳奇色彩的人物。他1998年上臺，帶領(lǐng)濰柴走出瀕臨破產(chǎn)的泥潭，一步步發(fā)展成為國際化工業(yè)裝備集團。根正苗紅的國企光環(huán)，卻不影響他成為一個(gè)在資本市場(chǎng)長(cháng)袖善舞的“霸道總裁”。
2009年，法拉帝被金融危機扼住了命運的“喉嚨”，被迫債務(wù)重組。譚旭光敏銳地嗅到，這是一次抄底全球最大超級游艇制造集團的契機!
他力排眾議、果斷出擊，與國際資本屢屢交鋒，談判一波三折，過(guò)程驚心動(dòng)魄，2012年濰柴以3.74億歐元獲得法拉帝75%的控股權。至此，譚旭光將歷史最悠久的全球超級游艇“天花板”收入濰柴囊中。
大膽出海：不畏“七七定律”
敢和國際資本掰手腕，這份底氣來(lái)自當時(shí)濰柴的實(shí)力，更源于譚旭光的“斗爭經(jīng)驗”。青年譚旭光曾從事海外貿易多年，親身經(jīng)歷過(guò)上世紀90年代國際金融危機。
當2008年金融海嘯席卷全球，重創(chuàng )歐美經(jīng)濟。眼看著(zhù)大批企業(yè)掙扎在破產(chǎn)的邊緣，譚旭光警覺(jué)到了抄底的商機，頻頻帶隊奔赴歐美尋找潛在的收購目標。
把法國博杜安、意大利法拉帝收歸麾下后，越戰越勇的譚旭光加快了海外并購的步伐，2012年底戰略重組全球第二大叉車(chē)集團德國凱傲和全球高端技術(shù)品牌林德液壓。業(yè)內深知譚旭光酷愛(ài)音樂(lè )，為他在歐洲的三起并購起了個(gè)特別詩(shī)意的名字——歐洲并購“三部曲”。
可是，并購容易整合難。海外并購有一個(gè)“七七定律”——70%的并購沒(méi)有實(shí)現期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，也就是說(shuō)海外并購成功率不足30%。
“國際化戰略一定要清晰，濰柴集團對國際化并購有著(zhù)自己的理解和原則，不是為了‘走出去’而‘走出去’，不是為了產(chǎn)能簡(jiǎn)單的疊加、合并報表、收入提升而走出去。每一次跨國并購和海外布局，都是基于‘補短板、調結構、強主業(yè)’的戰略原則，聚焦‘企業(yè)急需、技術(shù)高端、國家瓶頸’，進(jìn)一步增強主業(yè)的競爭力、拓展和升級產(chǎn)業(yè)鏈。”譚旭光是一名睿智的戰略機會(huì )主義者，更是一名實(shí)用主義者。對于海外并購，他有著(zhù)清醒的認識和謀劃。
“七七定律”沒(méi)把譚旭光嚇倒。時(shí)間的車(chē)輪也阻擋不了濰柴“縱向一體化+相關(guān)多元化”拓展的腳步。此后，譚旭光就像一個(gè)指揮家，激情澎湃地推進(jìn)北美并購“二重奏”：并購全球最先進(jìn)的智能物流整體解決方案提供商美國德馬泰克，戰略控股全球領(lǐng)先的可替代燃料動(dòng)力提供商美國PSI公司。為進(jìn)一步推動(dòng)新興業(yè)務(wù)發(fā)展，濰柴又相繼戰略重組英國錫里斯、加拿大巴拉德、德國歐德思、奧地利威迪斯、瑞士飛速。
十多年來(lái)，在譚旭光的搫畫(huà)下，濰柴海外版圖不斷擴大。濰柴也逐漸發(fā)展成為一家跨領(lǐng)域、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的國際化公司。
實(shí)力圈粉：“必須是百分之百成功”
“在海外并購中，我不能是99.99%成功，必須是百分之百成功。”譚旭光對外宣稱(chēng)。屬牛的人，生來(lái)倔強不認輸。“因為我是國有企業(yè)的企業(yè)家，不容許有失敗，一次也不行!”譚旭光的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里，閃爍著(zhù)國有企業(yè)家責任擔當的光芒。
譚旭光不僅身懷家國擔當，其經(jīng)營(yíng)思維也十分前瞻、頗具國際性。在他“戰略統一、資源共享、獨立運營(yíng)”經(jīng)營(yíng)原則的指導下，這些企業(yè)在被收購時(shí)幾乎都處于虧損中，現如今全部扭虧為盈。不妨看看近些年的業(yè)績(jì)表現：
第一個(gè)必須將聚光燈給法拉帝。在譚旭光的優(yōu)秀運作之下，法利帝在2016年全面扭虧為盈，實(shí)現凈利潤暴漲。財務(wù)數據顯示，2018年-2021年，法拉帝凈收益分別為6.15億歐元、6.49億歐元、6.11億歐元及8.98億歐元;此外，2016年至2020年間，公司凈利益的復合年增長(cháng)率為5.2%，增長(cháng)速度高于全球游艇業(yè)的復合年增長(cháng)率，跑在市場(chǎng)前列。
第二不得不提疫情之下依舊賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)的德國凱傲集團。這個(gè)大贏(yíng)家是歐洲叉車(chē)行業(yè)的“一哥”，旗下?lián)碛辛值虏孳?chē)、斯蒂爾等品牌，在濰柴助推下整合吸收了美國德馬泰克。據2021年凱傲年報：訂單額再創(chuàng )新高，增加32.2%達到124.82億歐元。綜合收入達到102.94億歐元，同比增長(cháng)23.4%。特別是工業(yè)車(chē)輛叉車(chē)及智能物流領(lǐng)域，對母公司利潤的貢獻很是亮眼。去年底，德國凱傲集團中國叉車(chē)一期項目投產(chǎn)，美國德馬泰克宣布在山東濟南建設新廠(chǎng)，這些大手筆投資牢牢支撐了其立足中國開(kāi)拓亞太市場(chǎng)。
第三是同樣擁有百年歷史的法國發(fā)動(dòng)機品牌博杜安，曾經(jīng)輝煌一時(shí)，戴高樂(lè )航空母艦就選其作為可靠動(dòng)力支持，卻沒(méi)有逃脫金融危機帶來(lái)的沖擊。自2009年收歸濰柴后，現如今“老樹(shù)開(kāi)花”、活力煥發(fā)。一方面，與濰柴技術(shù)資源整合創(chuàng )新，開(kāi)發(fā)出全新博杜安M系列產(chǎn)品，進(jìn)軍高端船舶、電力市場(chǎng)。在剛剛結束的2022年中東電力展上，博杜安M系列產(chǎn)品大放光彩、驚艷全球。另一方面，濰柴大力推進(jìn)博杜安在中國落地，大幅降低成本，提高市場(chǎng)競爭力，全球訂單量節節攀升。據濰柴動(dòng)力2020年業(yè)績(jì)顯示，濰柴大缸徑發(fā)動(dòng)機收入、銷(xiāo)量均保持20%以上的增長(cháng)，博杜安的貢獻可見(jiàn)一斑。
第四，說(shuō)一說(shuō)林德液壓，全球高壓液壓領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導者。自從與濰柴“聯(lián)姻”，液壓技術(shù)被引進(jìn)了中國，經(jīng)過(guò)消化、吸收和創(chuàng )新，成功打造全球首款液壓動(dòng)力總成，一舉解決了中國工程機械、農業(yè)裝備的“鎖喉之痛”，林德液壓也從黑暗的泥潭走上了光明的大道。濰柴官網(wǎng)上，譚旭光2022年會(huì )講話(huà)這樣描述：德國林德液壓2021年收入同比增長(cháng)23%，形成了液壓動(dòng)力總成新的黃金產(chǎn)業(yè)鏈。挖掘機動(dòng)力總成、大馬力CVT拖拉機動(dòng)力總成……這些中國行業(yè)“空白”得到了填補。
據公開(kāi)信息顯示，濰柴集團營(yíng)收2020、2021連續兩年突破3000億元大關(guān)，海外收入占據近四成。海外并購，譚旭光百分之百成功，無(wú)一例外，創(chuàng )造了中國企業(yè)“走出去”的神話(huà)，令業(yè)內驚嘆。用一句當下時(shí)髦的話(huà)講：譚旭光在投資圈“種草”無(wú)數，實(shí)力圈粉!
四大殺手锏：打造國際并購天花板
譚旭光的100%成功，對于那些海外整合失敗的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種“凡爾賽”。但作為一名成功的企業(yè)家，譚旭光的“真香定律”絕不是偶然。
在中國的企業(yè)家群體中，談起浙商、粵商，評價(jià)往往是敢闖敢干、勇于創(chuàng )新;說(shuō)到山東企業(yè)家，則常常說(shuō)誠信厚重。譚旭光，獲山東企業(yè)家最高榮譽(yù)“山東杰出企業(yè)家”，卻二者兼具——既有敢闖敢創(chuàng )新的特質(zhì)，也有著(zhù)骨子里的誠信穩重的標簽。超越理性與感性，成就了他100%的神話(huà)。
理性，源于譚旭光清醒的頭腦，他敢闖，也知道為什么闖、怎么闖。感性，源于譚旭光的“義利觀(guān)”，海外并購要實(shí)現1+1>2的共贏(yíng)，不是誰(shuí)把誰(shuí)干掉。通過(guò)一段公開(kāi)采訪(fǎng)，可以很好理解譚旭光破解并購“魔咒”的殺手锏：
一要先搞明白對方為什么要賣(mài)。濰柴的并購都是性?xún)r(jià)比很高的企業(yè)，法拉帝、博杜安、凱傲、林德液壓、德馬泰克……無(wú)論哪一個(gè)都是有實(shí)力的全球行業(yè)老牌。
二是明白為什么要買(mǎi)。“濰柴每一次重組都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是與主業(yè)相關(guān)聯(lián)，都沿著(zhù)動(dòng)力的主軸進(jìn)行延伸。”通過(guò)并購，濰柴填補了高速大功率發(fā)動(dòng)機空白，實(shí)現了從陸上動(dòng)力向海上動(dòng)力、投資驅動(dòng)向消費驅動(dòng)的重大突破，改變了中國高端液壓產(chǎn)品長(cháng)期依賴(lài)進(jìn)口的局面，打造了世界領(lǐng)先的智慧物流產(chǎn)業(yè)鏈……
三是企業(yè)家要有睿智。“海外并購企業(yè)中，交割完后只是并購企業(yè)的開(kāi)始。”譚旭光說(shuō)，在濰柴并購法拉帝時(shí)，他在米蘭待了三個(gè)月，深入研究存在的風(fēng)險是什么，一個(gè)一個(gè)的“排地雷”。只有做到這樣，才能夠快速地實(shí)現并購。
最后也是最重要，尊重對方文化。譚旭光認為中國的企業(yè)家要和不同國家、不同生態(tài)成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)家融為一體。在國外，中國企業(yè)一定要遵守當地的法律。各國文化實(shí)現相互包容，中國企業(yè)家走出去不能總按照中國人成長(cháng)的氛圍去思考，必須充分考慮到各國的文化差異。
榮耀雖屬于過(guò)往，但也為新序章打上了底色。一聲銅鑼響，法拉帝叩開(kāi)了港股市場(chǎng)的大門(mén)。上市答卷未來(lái)如何，我們拭目以待。
