江淮汽車(chē)正在醞釀在全國50個(gè)縣市建立大型汽車(chē)超市，以“總有一款適合您”的思路推廣旗下的全部汽車(chē)產(chǎn)品，包括輕卡、重卡、大客車(chē)和轎車(chē)、MPV、SUV。

　　人們總是習慣把同處安徽的兩家汽車(chē)制造商江淮汽車(chē)和奇瑞(參數配置)汽車(chē)放在一起談?wù)?mdash;—它們都力扛自主品牌大旗，兩位掌門(mén)人都是學(xué)技術(shù)出身。不同的是，位于蕪湖的奇瑞汽車(chē)先切入乘用車(chē)市場(chǎng)，再向商用車(chē)市場(chǎng)擴展;而位于合肥的江淮汽車(chē)則在商用車(chē)領(lǐng)域積蓄多年，再小心謹慎地殺入乘用車(chē)市場(chǎng)。

　　2007年11月18日，廣州車(chē)展前一天，江淮汽車(chē)首款轎車(chē)賓悅在廣東外商活動(dòng)中心隆重上市。它標志著(zhù)在商用車(chē)領(lǐng)域奮戰了44年的江淮汽車(chē)的又一次戰略轉型。

　　自從有了賓悅，左延安就將其座駕換成了賓悅。如果不出所料，在3月5日開(kāi)幕的全國人大代表會(huì )上，安徽省人大代表、江淮汽車(chē)集團董事長(cháng)左延安依然會(huì )選擇坐賓悅上會(huì )。

　　無(wú)論如何，這畢竟是一個(gè)宣傳展示其自主品牌轎車(chē)的大好時(shí)機。記者相信，左延安深知，自主品牌未來(lái)之不易。

　　制造主義者

　　年屆六旬的左延安是江淮汽車(chē)發(fā)展史上4次戰略轉型的最佳見(jiàn)證者：先是做底盤(pán)，當底盤(pán)做到一定程度后，就上輕卡;當輕卡做到細分市場(chǎng)的佼佼者后，再進(jìn)入MPV和SUV市場(chǎng);等在上述細分市場(chǎng)有了積淀和底氣后，最后進(jìn)入轎車(chē)跑道——由此可見(jiàn)，每做到一定程度，就是一次轉型;每一次轉型，都伴隨著(zhù)一次痛苦的裂變。

　　梳理國內那些申請進(jìn)入轎車(chē)跑道的汽車(chē)制造商的脈絡(luò )，似乎沒(méi)有一家制造商的經(jīng)歷像江淮汽車(chē)這般跌宕起伏，扣人心弦——吉利也好，奇瑞也罷，都通過(guò)曲線(xiàn)方式進(jìn)入了乘用車(chē)領(lǐng)域——而對于江淮，這中間至少是一段長(cháng)達3年的焦灼等待，伴隨著(zhù)中國轎車(chē)市場(chǎng)的高歌猛進(jìn)，江淮轎車(chē)在位于合肥經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區的基地上艱難啟程。

　　好不容易等來(lái)了一紙“準生證”，聚焦的媒體又掉頭轉向首款江淮轎車(chē)產(chǎn)品，接著(zhù)便又圍繞“上市時(shí)間為何一再延后”盡可能地展開(kāi)想像和質(zhì)疑。盡管江淮汽車(chē)給出了“對于首款高級轎車(chē)，一定要萬(wàn)無(wú)一失地保證品質(zhì)，不走其他一些轎車(chē)品牌走過(guò)的老路”的解釋?zhuān)@種說(shuō)法并沒(méi)有讓所有人都信服，他們的觀(guān)點(diǎn)是，這樣做，只會(huì )讓江淮轎車(chē)失去更多市場(chǎng)商機。

　　賓悅的上市，本應讓一切回歸自然，讓所有的指責和詰難自動(dòng)湮滅。但在之后的相當長(cháng)時(shí)間里，市場(chǎng)的質(zhì)疑又從另外一個(gè)角度展開(kāi)。

　　按照江淮的規劃：2008年要銷(xiāo)售賓悅1.5萬(wàn)輛，同時(shí)上一款A級車(chē);到2009年年底前，江淮1L至2.4L的轎車(chē)產(chǎn)品要全部投放市場(chǎng)，屆時(shí)形成集MPV、SUV、1.0L、1.3L、1.5L、1.6L、2.0L和2.4L排量產(chǎn)品于一體的乘用車(chē)系。

　　但是到了2008年年底，賓悅在全國的銷(xiāo)售數字剛過(guò)萬(wàn)輛，未達預期，而江淮汽車(chē)在轎車(chē)領(lǐng)域的投資已累計達到了25億元。眾所周知，轎車(chē)玩的是規模和經(jīng)濟，但對于一個(gè)在轎車(chē)領(lǐng)域藉藉無(wú)名的傳統商用車(chē)制造商而言，江淮汽車(chē)有實(shí)力完成它的轎車(chē)布局嗎?它的資金鏈能支撐它走多遠?

　　對于后一個(gè)疑問(wèn)，左延安是這樣回答的：我們已經(jīng)基本上完成了硬件的投入，現在需要一個(gè)市場(chǎng)的培育。他說(shuō)，困難一定有，但江淮不會(huì )為了要上轎車(chē)而使自己的負債率特別高，甚至到資金鏈斷裂的地步。

　　江淮汽車(chē)公司二把手、江淮汽車(chē)股份公司總經(jīng)理安進(jìn)的說(shuō)法就更直接一些：“資金不是問(wèn)題，江淮商用車(chē)一定要支撐戰略產(chǎn)品乘用車(chē)的發(fā)展，我們做好了打持久戰的準備。”

　　有投資者批評江淮汽車(chē)太過(guò)于求穩，不懂得從金融市場(chǎng)上去找賺錢(qián)的機會(huì );還有人直接批評其掌門(mén)人左延安只是一個(gè)制造主義者，就知道掙些力氣錢(qián)，不會(huì )掙動(dòng)腦筋的錢(qián)。但發(fā)生于2008年下半年的那場(chǎng)金融危機讓左延安進(jìn)行了深刻反思。

　　“現在來(lái)看，我覺(jué)得這種選擇是對的。”他說(shuō)，如果投資金融市場(chǎng)，現在抽不回來(lái)怎么辦?因此，他堅信，只要企業(yè)精于制造，有自己的核心競爭力，沒(méi)有背上金融的包袱，就一定能成功。

　　尊重規律

　　看起來(lái)，左延安在第一個(gè)問(wèn)題上的思考就更多一些。

　　這位時(shí)刻以“經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如履薄冰”來(lái)警醒自己的決策人在2008年年底開(kāi)始對旗下各個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行重組，組建商用車(chē)公司、乘用車(chē)公司、國際營(yíng)銷(xiāo)公司和技術(shù)中心4大事業(yè)部。按照定位，前兩個(gè)事業(yè)部成為產(chǎn)、供、銷(xiāo)一體化的利潤中心，這樣，江淮各大業(yè)務(wù)板塊就能真正做到“職責清晰、層次分明、結構扁平、運作高效”。

　　“左延安開(kāi)始用一種更專(zhuān)業(yè)，更適合中部區域特色的方式來(lái)管理江淮汽車(chē)。”此間觀(guān)察人士告訴記者。

　　有些思路是隨著(zhù)市場(chǎng)變化而發(fā)生的?？陀^(guān)來(lái)看，江淮做的第一款乘用車(chē)應該是MPV瑞風(fēng)，其技術(shù)來(lái)源于韓國現代。這個(gè)當時(shí)誰(shuí)也不看好的項目，卻意外地大獲成功，此后數年，瑞風(fēng)成為MPV市場(chǎng)的銷(xiāo)量冠軍。

　　然后，江淮推出了更接近于轎車(chē)的SUV瑞鷹。從市場(chǎng)表現來(lái)看，這兩款車(chē)基本上都以政府采購和大客戶(hù)購買(mǎi)為主，客戶(hù)群較為接近，理所當然地擺放在一起銷(xiāo)售。

　　賓悅上市前，江淮汽車(chē)在確定轎車(chē)營(yíng)銷(xiāo)渠道時(shí)，也曾想過(guò)是否利用現有的瑞風(fēng)的成熟網(wǎng)絡(luò )——如果用，企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商都能節省一大筆投入，但最終，江淮汽車(chē)否定了這個(gè)方案。

　　“瑞風(fēng)和賓悅的市場(chǎng)特性和目標用戶(hù)定位都存在差異性，我們得尊重這種規律。”左延安曾對采訪(fǎng)他的記者說(shuō)，"瑞風(fēng)有基礎，做起來(lái)相對容易些，但把兩種產(chǎn)品放在同一個(gè)店里，肯定是誰(shuí)好賣(mài)，經(jīng)銷(xiāo)商就重點(diǎn)賣(mài)誰(shuí)。"

　　江淮汽車(chē)最終采取了“分兵出擊”的策略，他們重新組建轎車(chē)營(yíng)銷(xiāo)分公司——主要銷(xiāo)售賓悅和后續轎車(chē)車(chē)型，多功能車(chē)營(yíng)銷(xiāo)分公司則以瑞風(fēng)和瑞鷹車(chē)型為主。

　　在多次開(kāi)會(huì )討論后，江淮轎車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)模式最終亦被確定為“1+2+1”：按照銷(xiāo)售區域劃分投資主體，每個(gè)銷(xiāo)售區域按照“1+2+1”的模式布局，每個(gè)投資主體分期建成交付1個(gè)標準4S店、2個(gè)3S店和1個(gè)展示店面。這樣，如果按照江淮轎車(chē)首期建成60個(gè)專(zhuān)賣(mài)店計，根據這種模式，不久后，這60家專(zhuān)賣(mài)店就會(huì )擴展為300多家。

　　我們并不否認這種“分兵政策”能在一定程度上調動(dòng)兩個(gè)營(yíng)銷(xiāo)分公司的積極性，并培養其開(kāi)疆拓土的能力，但市場(chǎng)總是殘酷的。更多時(shí)候，我們看到的是同在江淮汽車(chē)品牌下的兩個(gè)分公司的各負其職，各行其是。甚至在同一個(gè)車(chē)展上做品牌活動(dòng)時(shí)，他們也會(huì )各自邀請一群媒體，這不能不說(shuō)是資源的巨大浪費。

　　同時(shí)，江淮汽車(chē)在執行分網(wǎng)銷(xiāo)售時(shí)也發(fā)現，很多消費者并不知道江淮汽車(chē)既生產(chǎn)商用車(chē)又生產(chǎn)乘用車(chē)，甚至還有人不知道江淮汽車(chē)既有轎車(chē)，也有MPV、SUV，從而造成了眾多客戶(hù)資源的流失。

　　2009年1月，中國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )提供的數據顯示，2008年瑞風(fēng)以3.63萬(wàn)輛的銷(xiāo)量排在MPV市場(chǎng)首位，瑞鷹在僅推出一款手動(dòng)擋的情況下，仍以1.02萬(wàn)輛的銷(xiāo)量排在SUV市場(chǎng)第十位。相對來(lái)說(shuō)，江淮轎車(chē)中賓悅的銷(xiāo)售數字就沒(méi)有那么光鮮了，倒是2008年11月推出的同悅上市100天其銷(xiāo)量就超過(guò)了1萬(wàn)輛。

　　正是在這種背景下，左延安的思路發(fā)生了明顯轉變——將多功能車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司和轎車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司合二為一，成立乘用車(chē)營(yíng)銷(xiāo)公司，不僅能實(shí)現資源優(yōu)化配置，而且也為江淮汽車(chē)從產(chǎn)品線(xiàn)到渠道體系的全面創(chuàng )新提供了必要的體制基礎。

　　此外，更重要的一點(diǎn)是，這種營(yíng)銷(xiāo)變革有利于對外樹(shù)立統一的江淮乘用車(chē)品牌形象，同時(shí)，還能降低乘用車(chē)營(yíng)銷(xiāo)成本。

　　整個(gè)江淮汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)體系的標志性變化則悄然出現在2008年10月的重慶奧體車(chē)市。當時(shí)去那里的顧客會(huì )驚訝地發(fā)現：在江淮汽車(chē)展廳里，已經(jīng)集江淮轎車(chē)、多功能車(chē)和卡車(chē)于一體。為何首選重慶?左延安解釋說(shuō)，江淮瑞風(fēng)、江淮卡車(chē)等很早就在重慶建店，其市場(chǎng)運作較為穩健成熟，重慶試點(diǎn)之后，江淮汽車(chē)將把這種模式面向全國推廣。

　　記者得到的最新消息是，江淮汽車(chē)正在醞釀在全國50個(gè)縣市建立大型汽車(chē)超市，以“總有一款適合您”的思路推廣江淮汽車(chē)旗下的全部汽車(chē)產(chǎn)品，包括輕卡、重卡、大客車(chē)和轎車(chē)、MPV、SUV。

　　能否真正實(shí)現從商用車(chē)進(jìn)入轎車(chē)的戰略轉型，左延安將要所為還很多很多。