近幾年，中國重型汽車(chē)市場(chǎng)持續低迷，給前幾年大力擴張產(chǎn)能的眾多生產(chǎn)廠(chǎng)家帶來(lái)了沉重的壓力。然而，就是在整個(gè)行業(yè)低迷不振的大背景下，中國重汽卡車(chē)股份卻走出了一條迥異的快速發(fā)展之路。他們立足轉型升級，創(chuàng )新管理模式，實(shí)現了由數量規模型向質(zhì)量效益型的華麗轉身，經(jīng)濟效益連續三年大幅增長(cháng)，走出了一條內涵式增長(cháng)的科學(xué)發(fā)展之路。

　　卡車(chē)股份總經(jīng)理于瑞群說(shuō)，面對市場(chǎng)規模的萎縮，卡車(chē)股份眼睛向內要效益，以改革促發(fā)展，積極轉變發(fā)展方式，堅持生產(chǎn)方式創(chuàng )新、管理模式創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新，抓效率、抓從而大幅提高了勞動(dòng)效率，降低了資金占用，從多個(gè)環(huán)節降低贏(yíng)虧平衡點(diǎn)，實(shí)現了規模降下來(lái)，效益提上去的科學(xué)發(fā)展之路。

　　“3+3”改出新天地

　　中國重汽是我國重卡行業(yè)第一家實(shí)施按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這種生產(chǎn)方式也是當今世界同行業(yè)較先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式。但在實(shí)際運作中，卡車(chē)股份結合自身實(shí)際，認為這種組織方式仍有進(jìn)一步優(yōu)化、完善之處。

　　過(guò)去，卡車(chē)股份根據中國重汽銷(xiāo)售部提供的訂單，按接到訂單的時(shí)間先后安排生產(chǎn)。但中國重汽是我國重卡車(chē)型最多的企業(yè)，僅卡車(chē)股份生產(chǎn)的車(chē)型就有2000多個(gè)。車(chē)型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多樣性的車(chē)型使生產(chǎn)組織相當復雜，難度也很大。由于車(chē)型過(guò)多，經(jīng)常造成個(gè)別車(chē)型缺件下線(xiàn)，就是整輛車(chē)還缺某個(gè)或某幾個(gè)零部件先下線(xiàn)，等這些零部件到達后再重新上線(xiàn)完成全部裝配，重復勞動(dòng)的結果，是造成大量人為的浪費。“僅我們一個(gè)車(chē)間缺件下線(xiàn)的車(chē)最多時(shí)一班就有三四十輛。”總裝三車(chē)間負責統計工作的于再冉說(shuō)。

　　針對這種情況，于瑞群決定改變讓市場(chǎng)牽著(zhù)走的被動(dòng)局面，大力改進(jìn)生產(chǎn)組織方式，提高生產(chǎn)效率，于是推出了被稱(chēng)為“訂單生產(chǎn)體制下的計劃生產(chǎn)”。首先，接到訂單后先由專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行訂單分解、組織，然后訂單進(jìn)入為期三天的預排產(chǎn)期，各相關(guān)單位在信息化的支持下，根據預排產(chǎn)車(chē)型、數量有計劃地進(jìn)行資源組織；生產(chǎn)單位提前做好相應組織安排。預排產(chǎn)期后，訂單進(jìn)入三天鎖死期，此時(shí)，排產(chǎn)計劃轉為總裝單位實(shí)際生產(chǎn)計劃。

　　思路一變天地寬。這種卡車(chē)股份稱(chēng)為“3+3”的生產(chǎn)組織方式，增加了一個(gè)計劃、統籌的環(huán)節，卻極大地提高了生產(chǎn)效率。由于資源準備充分，基本消除了生產(chǎn)線(xiàn)上缺件下線(xiàn)的現象，勞動(dòng)效率大幅提高。而當大家都在擔心這種方式是否會(huì )影響產(chǎn)品交貨期時(shí)，卡車(chē)股份以事實(shí)給出了答案：過(guò)去從接到用戶(hù)訂單到實(shí)際交付車(chē)輛需要15天甚至更長(cháng)，現在縮短為9天。

　　“3+3”方式的效應是多方面的。同時(shí)，卡車(chē)股份也根據這種新的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行全方位調整，使企業(yè)管理水平在不知不覺(jué)間有了一個(gè)質(zhì)的提升。

　　“過(guò)去，總裝線(xiàn)上車(chē)間主任、班組長(cháng)，直到裝配工都有權向物流部門(mén)要件，缺啥就要啥，不僅影響生產(chǎn)節拍，也讓物流部門(mén)無(wú)所適從。同時(shí)，要來(lái)的件型號是否百分百正確也難以保證，上上下下都亂、都煩?，F在每個(gè)工位都配備了電腦，打開(kāi)電腦，要裝什么件一目了然，物流公司會(huì )在電腦的指揮下在指定時(shí)間送到現場(chǎng)，整個(gè)過(guò)程清晰流暢，干起來(lái)也省時(shí)省心省力。”談起“3+3”帶來(lái)的變化，總裝三車(chē)間主任翟少陽(yáng)深有感觸。

　　于瑞群說(shuō)，“3+3”生產(chǎn)方式確實(shí)起到了預期的作用。目前，我們正進(jìn)一步完善信息系統建設，形成卡車(chē)股份的制造執行系統，即TMES系統：通過(guò)信息傳遞，從訂單下達到整車(chē)生產(chǎn)實(shí)現整個(gè)過(guò)程的信息化管理，包括技術(shù)支持、成本控制、過(guò)程控制、生產(chǎn)信息等內容，提高信息的傳遞效率和準確性，同時(shí)減少企業(yè)內部生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有附加值的活動(dòng)。通過(guò)信息化建設，打造信息化、準時(shí)化下的“3+3”生產(chǎn)方式，使“3+3”生產(chǎn)方式進(jìn)一步快捷高效。

　　為適應新的生產(chǎn)模式，卡車(chē)股份對物流系統進(jìn)行了整合改造，物流公司由過(guò)去的8家減少1家，實(shí)現物流的有序、高效、準時(shí)，逐步消除物流短板，初步建立統一、整合、優(yōu)化的領(lǐng)導型物流模式，實(shí)現了物流管理統一計劃、統一器具、統一流程和統一入場(chǎng)，并不斷優(yōu)化供應鏈，提升物流水平，促進(jìn)生產(chǎn)的安定化。

　　“小”規模產(chǎn)出大效益

　　規模出效益，這是每一個(gè)企業(yè)管理者都知道的常識。然而，如何能在小規模的前提下也實(shí)現更大的效益，卻并不是人人都能破解的難題。面對市場(chǎng)低迷的形勢，卡車(chē)股份走出了一條迥異的發(fā)展模式：眼睛向內要效益。

　　綿陽(yáng)分公司是卡車(chē)股份根據集團公司整體戰略部署，為開(kāi)發(fā)西部市場(chǎng)于2011年成立的。由于等待許可證審批等原因，2012年停產(chǎn)一年，凈虧損三千萬(wàn)。今年2月重新開(kāi)業(yè)后，卡車(chē)股份沒(méi)有急于鋪攤子、做規模，而是以效益為中心倒推成本，精確測算出效益平衡點(diǎn)。他們根據多年的市場(chǎng)形勢，預測綿陽(yáng)公司每月訂單數200—400輛之間，并據此安排生產(chǎn)規模。在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，綿陽(yáng)公司實(shí)際用工一直控制在120人以?xún)?，月產(chǎn)300輛左右，從而實(shí)現月月贏(yíng)利，預計全年可實(shí)現利潤800萬(wàn)元。實(shí)現了以最小的規模、最少的投入，取得了最大的經(jīng)濟效益，使企業(yè)一開(kāi)始就進(jìn)入良性發(fā)展軌道。[page]

　　以經(jīng)濟效益為中心，不斷降低贏(yíng)虧平衡點(diǎn)，是卡車(chē)股份近幾年的頭等大事。

　　由于產(chǎn)量的減少和勞動(dòng)效率的提高，卡車(chē)股份將過(guò)去的雙班生產(chǎn)改為單班生產(chǎn)，用工人數由過(guò)去的11000多人縮減到現在的7000多人。過(guò)去雙班生產(chǎn)時(shí)最高月產(chǎn)紀錄是15900多輛，現在是單班最高月產(chǎn)已達9300輛，在完全滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的前提下，實(shí)現了費用的大幅降低。

　　同時(shí)，他們根據產(chǎn)量減少后的實(shí)際，關(guān)閉了車(chē)身部焊裝二和涂裝二兩條生產(chǎn)線(xiàn)，僅動(dòng)能支出每年減少約776.99萬(wàn)元。根據車(chē)身部涂三車(chē)間和車(chē)架部電泳線(xiàn)耗電量大的情況，調整其班次為大夜班生產(chǎn)，避開(kāi)用電高峰，節約用電費用。又于2012年8月完成了壓縮空氣系統地改造，使大部分的總裝配車(chē)間實(shí)現獨立生產(chǎn)，每月減少動(dòng)能費用約8萬(wàn)元。

　　在卡車(chē)股份車(chē)架部，經(jīng)理呂玉春指著(zhù)窗外空闊的院子告訴記者，過(guò)去走出車(chē)間，過(guò)去道路兩旁、車(chē)間外空到處都是擠得滿(mǎn)滿(mǎn)的，駕駛室、車(chē)橋、發(fā)動(dòng)機、車(chē)架一個(gè)挨一個(gè)，現在是路寬了，院大了，錢(qián)省了。

　　“‘3+3’實(shí)施后，生產(chǎn)儲備、資金占用均大幅減少，主要總成在制品降低三分之二以上。過(guò)去僅車(chē)架日常儲備就有3000多個(gè)，現在給我們的指標是不超過(guò)200個(gè)。在制品資金占用過(guò)去是7000萬(wàn)元上下，今年的指標是1500萬(wàn)元。同時(shí)，集團各配套單位，比如發(fā)動(dòng)機、車(chē)轎儲備也相應地大幅減少，帶來(lái)的效益是相當可觀(guān)的”。呂玉春說(shuō)：

　　在連年下降的基礎上，截至9月末，原材料占用資金774萬(wàn)元，比年初下降68.7%；外購配套件3817萬(wàn)元，比年初下降19.1%；在制產(chǎn)品4151萬(wàn)元，比年初下降36.2%。存貨資金總額由2011年的11億元銳減到2012年的5.3億元，財務(wù)費用在連續兩年下降的基礎上，今年1至8月份，比上年同期又下降59.8%。

　　管理創(chuàng )新使卡車(chē)股份嘗到了甜頭，為此，創(chuàng )新力度進(jìn)一步加強，通過(guò)系統性現場(chǎng)優(yōu)化、管理創(chuàng )新，系統性地減少浪費，降低成本，推動(dòng)精益生產(chǎn)方式向深度發(fā)展；通過(guò)積極推動(dòng)細化班組核算，在信息化的基礎上，增加非生產(chǎn)物資班組核算，進(jìn)一步提高費用的控制水平；通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，不斷優(yōu)化產(chǎn)品配置降低成本，比如經(jīng)濟型駕駛室和簡(jiǎn)化版電器的開(kāi)發(fā)、電動(dòng)玻璃的選裝。通過(guò)系統供應商隊伍的選拔和建立，不斷提升供應鏈品質(zhì)。

　　這一系列創(chuàng )新措施的實(shí)施，卡車(chē)股份盈虧平衡點(diǎn)在逐年降低。據測算，卡車(chē)股份贏(yíng)虧平衡點(diǎn)2010年為6500輛，2011年為4800輛，2013年4500輛。單車(chē)利潤由2011年4319元，提高到2013年的8364元，提高了93.66%，從而使卡車(chē)股份在產(chǎn)銷(xiāo)總量維持相對平衡的基礎上，實(shí)現了利潤的大幅提升。

　　今年以來(lái)，T7H、T5G新車(chē)型相繼投產(chǎn)。投產(chǎn)前期卡車(chē)股份就對新產(chǎn)品的效益預先進(jìn)行了測算，借鑒老產(chǎn)品的成本控制經(jīng)驗，對新車(chē)型的成本不斷優(yōu)化，使其成為2013年新的效益增長(cháng)點(diǎn)。

　　控過(guò)程抓出好產(chǎn)品

　　在記者的印象里，老總們的工作總是繁忙的。電話(huà)不斷，訪(fǎng)問(wèn)不斷。而在采訪(fǎng)于瑞群的二個(gè)半小時(shí)里，只有一個(gè)電話(huà)，一次來(lái)人，這使記者很不解。

　　“我們現在實(shí)行過(guò)程管理，一切工作都處于過(guò)程之中，換句話(huà)說(shuō)，就是整個(gè)過(guò)程沒(méi)有空白區域，一切事情都有具體人負責，除了突發(fā)性事件，就不用來(lái)找我了。”

　　“產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是一個(gè)系統性工程，除設計因素外，多源于過(guò)程的不可控。”于瑞群說(shuō)，“每一個(gè)產(chǎn)品都源于一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程又包括多個(gè)子過(guò)程，比如裝配過(guò)程，總成、零部件的生產(chǎn)過(guò)程，外協(xié)配套件的生產(chǎn)供應過(guò)程。要控制好終端產(chǎn)品，就要將整個(gè)過(guò)程納入一套科學(xué)規范的管理之中。”

　　2011年，卡車(chē)股份開(kāi)始由過(guò)去的職能管理，切換成過(guò)程管理。首先是將過(guò)程進(jìn)行識別，把企業(yè)的整個(gè)過(guò)程分為顧客導向過(guò)程、支持過(guò)程和管理過(guò)程，進(jìn)而又細分為360多個(gè)子過(guò)程。第二步是建立流程，使一個(gè)個(gè)過(guò)程環(huán)環(huán)相連，絲絲相扣，結成一個(gè)無(wú)空白區的整體性過(guò)程。第三是建立與分配掛購的過(guò)程評價(jià)體系，對整個(gè)過(guò)程及個(gè)個(gè)子過(guò)程進(jìn)行評價(jià)、考核。在這個(gè)過(guò)程中，所有工作都有明確的要求和目標。

　　由于打破了過(guò)去的職能管理，卡車(chē)股份一下子撤并了三個(gè)部級部門(mén)。隨著(zhù)管理方式的轉變，許多部門(mén)開(kāi)始將人員主動(dòng)下沉到基層，積極深入生產(chǎn)一線(xiàn)和市場(chǎng)一級。同時(shí)，一些跨職能的部門(mén)相繼成立，覆蓋了管理的空白，而在整個(gè)過(guò)程管理中機構和人員得以自然精簡(jiǎn)，充實(shí)到一線(xiàn)和薄弱環(huán)節。

　　而對過(guò)程的考核也很簡(jiǎn)單。過(guò)去，卡車(chē)股份總經(jīng)理要和各個(gè)車(chē)間、部室負責人簽訂年度考核責任書(shū)，每一份責任都洋洋灑灑十多頁(yè)，而在質(zhì)量部經(jīng)理孫元波的辦公桌上，記者看到他的責任書(shū)只有區區的兩頁(yè)半，五項考核內容。

　　“別看只有兩頁(yè)半，可把所有的工作全覆蓋了。”他說(shuō)，現在質(zhì)量管理的重點(diǎn)在于過(guò)程控制，包括公司內部的過(guò)程、供應商的過(guò)程。孫元波說(shuō)，前幾天他剛從外地走訪(fǎng)市場(chǎng)回來(lái)，質(zhì)量部組織了30多個(gè)的隊伍走訪(fǎng)市場(chǎng)，包括專(zhuān)家、廠(chǎng)內技術(shù)人員和供應商隊伍深入全國服務(wù)站進(jìn)行培訓。他說(shuō)，過(guò)去抓產(chǎn)品質(zhì)量主要局限在廠(chǎng)內，現在則更多的是廠(chǎng)外。我們每年都要根據產(chǎn)品及售后反饋情況深入服務(wù)站進(jìn)行培訓，少則五六次，多則十來(lái)次，小規模的培訓就數不過(guò)來(lái)了。同時(shí)，還要按計劃深入供應廠(chǎng)家工作，進(jìn)行規范、協(xié)調。“起點(diǎn)是市場(chǎng)，終點(diǎn)也是市場(chǎng)，這就是我們的質(zhì)量管理過(guò)程。”

　　質(zhì)量部根據新的過(guò)程管理要求，積極從系統角度改進(jìn)工作方法，提高質(zhì)量體系運行有效性，包括加快TS16949體系運行的磨合和深度推廣，推行常態(tài)化的內審制度，盡快提高新體系的成熟度，推行卓越績(jì)效管理模式。他們以過(guò)程審核為載體，對生產(chǎn)線(xiàn)及重點(diǎn)產(chǎn)品開(kāi)展全方位過(guò)程審核，提高質(zhì)量管理體系符合率。

　　內部管理上，質(zhì)量部突出抓好現場(chǎng)管理、工藝管理、物流管理的基礎上，突出裝配質(zhì)量的提高，提高一次下線(xiàn)合格率。他們選取幾個(gè)產(chǎn)量大、成熟穩定的車(chē)型作為直通車(chē)型，直通車(chē)型就是下線(xiàn)后直接入庫，省略掉檢查、調試等諸多環(huán)節，不僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量，也極大地提高了勞動(dòng)效率。在供應商的管理上，突出過(guò)程的審核。質(zhì)量部組織社會(huì )相關(guān)專(zhuān)家、質(zhì)量工程師、廠(chǎng)內專(zhuān)家，對供應商管理體系、生產(chǎn)現場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行審核。今年上半年就完成39家核心供應商的過(guò)程審核，對審核中發(fā)現的問(wèn)題要求供方提出整改計劃和措施，由廠(chǎng)內相關(guān)部門(mén)組成約談小組，根據整改計劃與供應商總經(jīng)理就每項內容進(jìn)行溝通，從原來(lái)的就事論事改進(jìn)，轉變?yōu)楣芾砹鞒毯腕w系文件的支持性整改。后經(jīng)卡車(chē)股份質(zhì)量、技術(shù)等相關(guān)部門(mén)聯(lián)合復審，各供應商整改基本達到預期，提升供應鏈質(zhì)量保證能力，以提高采購產(chǎn)品質(zhì)量。

　　同時(shí)，他們針對市場(chǎng)反饋信息列出產(chǎn)品改進(jìn)計劃，對熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)。2012年確定了16個(gè)攻關(guān)項目，2013年立項28個(gè)。隨著(zhù)項目的推進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量得以不斷提升，今年1—8月份平均單車(chē)售后索賠額下降29/18%。

　　卡車(chē)股份轉型升級、尋求發(fā)展的故事仍在繼續。于瑞群說(shuō)，管理創(chuàng )新是一項長(cháng)期的系統性工程，不斷轉變舊的生產(chǎn)方式，建立符合現代生產(chǎn)模式的是企業(yè)發(fā)展的需要，也是時(shí)代的需要。創(chuàng )新永無(wú)止境。