這只是“遠征”的開(kāi)始。從德國總部傳來(lái)的消息，隨著(zhù)世界競爭的加劇及德國市場(chǎng)的飽和，曼將會(huì )在西歐這個(gè)“根據地”之外尋找更多的機會(huì )。顯然，從某種意義上來(lái)說(shuō)，這個(gè)長(cháng)遠戰略實(shí)現得好與壞，在很大程度上依賴(lài)于各地營(yíng)運中心的得力與否。

　　這是一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò )體系工程，它的建設和完善需要大量人力物力的投入，存在著(zhù)一定的風(fēng)險。但是，我們也可以這樣認為，任何一個(gè)類(lèi)似于曼這樣的大集團，其每一階段企業(yè)戰略的轉變都要承擔相應的風(fēng)險。如果隨著(zhù)工作的不斷開(kāi)展和深入，每個(gè)曼中心都能依靠在當地建立起來(lái)的良好的政府關(guān)系和客戶(hù)關(guān)系擁有很多客戶(hù)，那么這個(gè)舉動(dòng)無(wú)疑會(huì )是一個(gè)巨大的成功，甚至會(huì )成為各國外來(lái)企業(yè)行為的標桿。

　　王者之心

　　近兩年來(lái)，西歐汽車(chē)市場(chǎng)逐漸萎縮。以2007年為例，德國全年新車(chē)注冊量不足325萬(wàn)輛，創(chuàng )下這個(gè)工業(yè)大國自統一以來(lái)的最低紀錄。于是乎，各大廠(chǎng)家均把目光投向歐洲之外的世界市場(chǎng)。作為歐洲車(chē)輛生產(chǎn)、發(fā)動(dòng)機和機床制造的“王者”，曼集團顯然也不會(huì )滿(mǎn)足于一地一域的“江山大統”，并且，隨著(zhù)其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和壯大，歐洲之地已然無(wú)法“消化”得了這條“大魚(yú)”。

　　當“走出去”成為必然，這個(gè)業(yè)界里的龐然大物，在100多年來(lái)世界各地不同行業(yè)里積累起來(lái)的區域優(yōu)勢和領(lǐng)域優(yōu)勢，就成為無(wú)法替代的關(guān)鍵所在。而這些分布在地球各處的資源，猶如散落一地的火星，隨時(shí)可能聯(lián)成一片，燎起熊熊的烈原。他所需要的，只是如何有效地將它們統領(lǐng)和整合起來(lái)？

　　曼中心（MAN　House)的概念就此被提上議事日程，這是曼集團的創(chuàng )新之舉。在此之前，曼集團旗下主要負責生產(chǎn)及銷(xiāo)售的努茲法祖有限公司（主要業(yè)務(wù)為曼商用車(chē)輛的生產(chǎn)、銷(xiāo)售）和主要負責服務(wù)的富樂(lè )斯多公司（主要業(yè)務(wù)為全球產(chǎn)業(yè)服務(wù)，包括工廠(chǎng)建造、鋼鐵、煉油等解決方案的提供）平行工作，在售后服務(wù)上雖有一定交叉但不相互影響。曼中心的出現，打破了固有的局面。

　　成立于2007年6月的北京營(yíng)運中心，很大程度上是曼集團新戰略全面實(shí)施的開(kāi)始。自此，曼集團全球營(yíng)運中心將會(huì )陸續安家落戶(hù)，在曼集團擁有良好地域或領(lǐng)域優(yōu)勢的地方，都會(huì )建立一個(gè)曼中心，而分布在世界各主要市場(chǎng)的曼中心，將會(huì )代表總部在管轄區域開(kāi)拓和處理集團的所有業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)。

　　也就是說(shuō)，曼集團的平行管理結構最終將會(huì )被樹(shù)狀管理結構所取代。德國總部將會(huì )通過(guò)各區域的營(yíng)運中心，對各地業(yè)務(wù)展開(kāi)具有針對性的拓展、管理和控制。而從其現有的的營(yíng)運中心布局來(lái)看，這位歐洲行業(yè)里的“老大”，想當“世界之王”的心思已然初顯端倪。
　　
　　三個(gè)火槍手

　　隨著(zhù)亞太營(yíng)運中心的成立，如今，在曼集團的全球戰略版圖上，除了西歐這個(gè)“大本營(yíng)”之外，快速發(fā)展的遠東及東南亞市場(chǎng)，隱隱然有凌駕于拉美、非洲和中東之上的態(tài)勢。其中，又以中國和印度為重中之重。正如曼集團發(fā)言人所說(shuō)：中國的重要性使得曼必須占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。

　　亞太營(yíng)運中心首席CEO，華裔商人William Lee (李榮耀)也說(shuō)道：“毫無(wú)疑問(wèn)，中國是我們在亞洲的最大市場(chǎng)。曼集團包括我個(gè)人將會(huì )花更多的時(shí)間在中國，這里有更多的機會(huì )，變化迅速，更多的客戶(hù)。我們需要深入了解這個(gè)市場(chǎng)以確定正確的戰略。印度也非常重要，同時(shí)競爭也非常激烈，我們在那里已經(jīng)建立合資廠(chǎng)。我們希望實(shí)施全面兼顧、重點(diǎn)突出的戰略和戰術(shù)。”

　　對于領(lǐng)先搶占中國和印度市場(chǎng)制高點(diǎn)，從而帶動(dòng)整個(gè)亞太地區市場(chǎng)發(fā)展的目標，曼集團已經(jīng)有了良好的產(chǎn)品策略。曼（MAN）商用車(chē)集團執行副總裁P.Erichreineke透露，第一層是高端的產(chǎn)品，主要是歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品，第二層是合資產(chǎn)品，是可能在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，第三層面的就是印度產(chǎn)品。這將有助于亞太地區業(yè)務(wù)的開(kāi)展。按照P.Erichreineke的說(shuō)法，則曼集團開(kāi)始在亞太地區的產(chǎn)品本地化之前，機制本地化顯然會(huì )成為最先需要解決的問(wèn)題。

　　曼中心因此成為最快捷的途徑。在亞太營(yíng)運中心，他所采用的是管理層面優(yōu)先本地化的策略。主管銷(xiāo)售的曼恩商用車(chē)輛企業(yè)管理（北京）有限公司副總裁Axel Fischer (菲舍爾)，其銷(xiāo)售總監、經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展總監和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展助理均是中國人。菲舍爾在中國的主要任務(wù)，就是對于已經(jīng)滲入中國多個(gè)行業(yè)的在華業(yè)務(wù)全面整合，建立良好的品牌影響力，“讓客戶(hù)感覺(jué)到我們將長(cháng)期駐扎在這里，永遠地支持他們的發(fā)展。”
　　
　　曼（MAN）商用車(chē)集團中國總裁Urs Vollrath (方樂(lè ))則強調，除開(kāi)管理模式本地化，開(kāi)發(fā)一款適合中國使用現狀的產(chǎn)品是目前最重要的工作。在未來(lái)的兩三年里，將中國卡車(chē)進(jìn)口市場(chǎng)13％的占有率提升到20％，并與相關(guān)企業(yè)搭成良好的合作關(guān)系，進(jìn)行合資生產(chǎn)是目前曼正在進(jìn)行的事情?！?br />
　　看得出來(lái)，William Lee (李榮耀)、Axel Fischer (菲舍爾)、Urs Vollrath (方樂(lè ))，這三個(gè)曼集團布局亞太地區的火槍手，都希望能在2008年——曼集團250周年的特殊日子里，為公司交上滿(mǎn)意的答卷。

　　雙雄

　　在曼集團亞太地區的本土化進(jìn)程中，與濰柴動(dòng)力的合作，恐怕是2008年最引人關(guān)注的事件之一了。從德國曼的“中國經(jīng)歷”來(lái)看，如果他們之間的合作能夠取得良好的成功，可以稱(chēng)得上是其歷史上一大重要的跨越！　　

　　1997年起，曼公司在中國設立其合法代表處——德國曼商用車(chē)輛股份公司/曼.斯太爾股份公司北京及上海辦事處。

　　2000年，曼公司旗下的德國尼奧普蘭總公司與龐青年獨家控股的汽車(chē)公司以許可證生產(chǎn)的方式達成合作。2004年8月25日，曼公司總裁薩莫爾森考察了金華青年尼奧普蘭集團的生產(chǎn)車(chē)間，隨后宣布了雙方的全面合作計劃。

　　2003年3月，曼公司與中國重型汽車(chē)集團有限公司簽署了LE2000駕駛室技術(shù)合作協(xié)議；同年10月，首批“黃河王子“卡車(chē)上市銷(xiāo)售。

　　2004年5月18日，曼公司在釣魚(yú)臺國賓館與陜汽簽署了F2000駕駛室沖壓技術(shù)、底盤(pán)技術(shù)和驅動(dòng)橋技術(shù)許可協(xié)議。曼公司和陜汽的合作，使得中國的重卡又晉升了一個(gè)臺階，其打出的“德龍F2000”品牌也被媒體稱(chēng)作“中國的第三代重卡”。同年5月21日，曼公司新一代卡車(chē)“Trucknology Generation”的旗艦產(chǎn)品——TAG登錄中國。

　　2004年8月，德國曼商用車(chē)輛股份公司在北京設立中國區總公司――曼恩商用車(chē)輛企業(yè)管理（北京）有限公司，加強其在中國地區的主要銷(xiāo)售，市場(chǎng)，技術(shù)及售后服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　2006年10月31日，曼公司再次對中國市場(chǎng)進(jìn)行投入，于北京天竺空港工業(yè)區以直接投資的方式，興建了亞洲首家曼商用車(chē)中心( MAN Truck and Bus Center)。“作為中國銷(xiāo)售、服務(wù)的旗艦，曼商用車(chē)中心擁有曼公司全球統一的維修服務(wù)軟硬件標準。”

　　雖然這個(gè)在中國擁有著(zhù)25年歷史的外國企業(yè)，其帶來(lái)的斯太爾卡車(chē)技術(shù)和尼奧普蘭客車(chē)技術(shù)，早已成長(cháng)為中國行業(yè)內歷經(jīng)風(fēng)雨屹立不倒的金字招牌，但這樣的成功顯然不是他最終的目的，很大程度上只是摸索、是探路。

　　事實(shí)上，與手腕強勁的龐青年和老持沉重的張玉浦相比起來(lái)，“譚大膽”雷厲風(fēng)行、言出必踐的行事作風(fēng)可能更利于讓外國人接受。更為難得的是，雖然控股陜西重汽，但濰柴動(dòng)力實(shí)際上并沒(méi)有一個(gè)完整而獨立的整車(chē)品牌，這為曼的進(jìn)入提供了極為有利的生存空間。

　　另一方面，2007年5、6月份，譚旭光先后三次出國考察，拜訪(fǎng)了德國大眾、曼、西門(mén)子，美國康明斯等企業(yè)，則表露出作為中國發(fā)動(dòng)機行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的濰柴動(dòng)力，急于突破“整車(chē)瓶頸”。不得不說(shuō)，這是與濰柴動(dòng)力合作從而跨越門(mén)檻進(jìn)入中國本土化生產(chǎn)的最佳時(shí)機。德國曼眼光的獨到，是其在中國汽車(chē)行業(yè)里長(cháng)期“摸爬滾打”的結果。

　　當然，在目前中國的情勢下，任何合資與合作都可能只是中方力量和外方力量的博弈。在德國曼和濰柴動(dòng)力的合作之路上，如何達到博弈的平衡？最終是雙方共贏(yíng)還是單面勝出？這些，在相關(guān)事宜尚未完全確定之前，都只能勾起關(guān)注者的懸念。但是不管情況怎么樣，這樣一個(gè)世界巨頭與中國巨頭的“雙雄聯(lián)姻”，無(wú)論如何都值得翹首以待！