福田戴姆勒自2012年合資運營(yíng)以來(lái)，已過(guò)去近兩年時(shí)間，合資公司運營(yíng)情況如何，是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。但采訪(fǎng)福田戴姆勒總裁吳越俊并不是一件容易的事情，一直以來(lái)，高調做事、低調做人都是其堅守的原則。

　　成功融合

　　業(yè)內人士最關(guān)心的莫過(guò)于福田戴姆勒合資后正式運營(yíng)一年半以來(lái)，雙方整合情況如何，是否順利融合？其業(yè)績(jì)表現又如何？“到目前為止，我們基本用了一年半的時(shí)間，就把合資公司已經(jīng)納入一個(gè)比較正常的管理軌道，這種整合的速度在國內也算是較快的。”日前，北京商報記者終于找到了一個(gè)與吳越俊對話(huà)的機會(huì )，他表示，從總體來(lái)看，合資后的整合效果還是比較成功的。

　　“我們克服了兩個(gè)完全不同背景公司在文化上的差異，對重新組合成的新公司的組織、制度、流程進(jìn)行了重新再造，實(shí)現了管理與文化的整合、市場(chǎng)業(yè)務(wù)的增長(cháng)。”吳越俊說(shuō)，“合資后，我們面臨著(zhù)重新組合的一個(gè)全新公司，要實(shí)現兩個(gè)公司的融合，其實(shí)非常具有挑戰性”。

　　2013年的優(yōu)秀業(yè)績(jì)，印證了福田戴姆勒合資公司的順利整合。2013年，福田戴姆勒銷(xiāo)售歐曼中重卡10.5萬(wàn)輛，比2012年的8.2萬(wàn)輛增長(cháng)了近30%，市場(chǎng)占有率達15%，提升1%。“在收益上面，我們也取得了非常好的成績(jì)。合資之初的2012年公司財務(wù)出現一些虧損，但在2013年迅速盈利。”吳越俊透露。

　　福田戴姆勒合資前，國內已經(jīng)有不少的商用車(chē)合資案例，大多數并不成功。因此，即使福田戴姆勒改變了“以外方導入車(chē)型和品牌為主”的合資模式，其成立之初仍有一些質(zhì)疑的聲音。為何福田戴姆勒的合資能走得這么順利呢？“中方一直在合資中牢牢把握主導權，雖然外方的管理與技術(shù)更具先進(jìn)性，但中方更了解中國市場(chǎng)。”吳越俊一番話(huà)揭示了其中的奧秘。

　　意在2023年

　　“歐曼2016年要做重卡行業(yè)老大”這一目標，已經(jīng)令業(yè)內人震驚不小，但事實(shí)上，福田戴姆勒將更高的目標設在2023年。“我們真正的目標是在2023年，要成為價(jià)值領(lǐng)先的企業(yè)，除了銷(xiāo)量以外，要在各個(gè)價(jià)值鏈上成為行業(yè)領(lǐng)先者。”吳越俊說(shuō)，歐曼花了12年時(shí)間站穩腳跟后，公司到了一個(gè)新的發(fā)展階段，就需要建立更高的目標。

　　“要做第一，就一定要造出第一的產(chǎn)品，要有最好的研發(fā)體系。”吳越俊透露，目前福田戴姆勒已建成獨立的全新研發(fā)中心，一期投資五六億元的實(shí)驗中心今年也要開(kāi)工，后續還要再投資十幾億元。

　　產(chǎn)品之外，經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )與服務(wù)也必須提升。“我們未來(lái)要引進(jìn)戴姆勒的知識資產(chǎn)，對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行標準化的管理。”吳越俊認為，經(jīng)銷(xiāo)商的能力會(huì )成為廠(chǎng)家的核心競爭力。

　　此外，吳越俊還特別強調，福田戴姆勒的企業(yè)管理水平也必須得到大的提升，要有效注入戴姆勒元素，推動(dòng)內部各項轉型。“福田戴姆勒合資公司是始于中國、意在世界的。”吳越俊一言，喻示著(zhù)福田戴姆勒不僅要成為國內行業(yè)領(lǐng)導者，還將同步于福田汽車(chē)的國際化戰略。